Процесс принятия решений в организации

Рассмотрим её более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

• Количество критериев выбора.

 Если выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

• Форма принятия решений.

 Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного  решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

• Способ фиксации решения.

 По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.        

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

1. 3 Схема принятия решения

Если проблемная ситуация не так  очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы  и процедуры, направленные на ее решении (рис. 1.).

 

 

Рис. 1

Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Количество разрабатываемых и  рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

На рис. 2 представлена более детальная структуризация классического процесса принятия решения:

 

 

 

 

Рис. 2

• Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

• Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.
• Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.                               
• Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
• Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами

1. 4 Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

2. Коллективные  методы обсуждения и принятия  решений. 

Основным моментом в процессе коллективной работы над  реализацией управленческих решений  является определение круга лиц  — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. 

3. Количественные  методы принятия решений.

В основе их лежит  научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем  обработки (с помощью ЭВМ и  ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

- динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

- вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

- теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2

2. 1 Общая характеристика Сельскохозяйственного Производительного Кооператива «Андреевский».

Сельскохозяйственный производительный кооператив создавался и действует на основании Федерального закона «О сельскохозяйственной корпорации». Кооператив создан для производства, переработки и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для иной не запрещённой законом деятельности.

Кооператив – юридическое лицо, являющееся организацией, имеющее самостоятельный  баланс, расчётный и другие банковские счета, печать с фирменным наименованием, бланки, штампы и другие реквизиты. Как коммерческая организация, имеет гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых законом.

Основной целью деятельности кооператива является обеспечение материального и социального благополучия членов Кооператива на основе совместной деятельности по производству, переработки и реализации с/х продукции путём личного трудового участия членов Кооператива  и объединения их имущественных паевых взносов.

 Официальное  полное наименование Кооператива:  Сельскохозяйственный Производительный  Кооператив «Андреевский», сокращенное  – СПК «Андреевский».

СПК находится  в Алтайском крае, Шипуновском  районе, селе Андреевка.

Членами СПК «Андреевский» могут быть граждане РФ, достигшие возраста 16 лет, признающие Устав и принимающие личное трудовое участие в его деятельности. Гражданин Кооператива должен быть дисциплинированным работником, уважающим дух коллективизма. Он не может быть членом другого Кооператива или работником другой организации.

В Кооперативе  имеются также Ассоциированные  члены – граждане, внесшие паевой взнос и юридические лица, независимо от их организационно Правовых форм. В качестве Ассоциируемого члена может выступать Администрация района.

2. 2 Организационная структура  Кооператива

Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

  Если рассматривать организационную  структуру СПК «Андреевский», то ее можно представить следующим образом (рис. 3):

Рис. 3 Организационная структура Кооператива

Общее собрание членов Кооператива является высшим органом управления и полномочно решать любые вопросы, касающиеся деятельности, в том числе отменять или утверждать решения Правления и Наблюдательного Совета Кооператива.