Процесс принятия решений

Такого типа выбор является наиболее трудным, так как требует выявления и формализации всех основных факторов, влияющих на будущие последствия решений, разработки процедуры взвешивания всех "за" и "против". Подготовка и принятие нестандартных (уникальных) решений имеет следующие основные особенности: многоаспектный характер оценок качества альтернатив; трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив и сопоставления их разнородных качеств; субъективный характер многих оценок качества альтернатив; трудности получения полного списка альтернатив.

Формирование и анализ множества альтернативных решений (альтернатив) требуют больших затрат квалифицированного труда. Зачастую сотрудники административного аппарата, перегруженные оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения таких операций. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Это приводит к недостаточной подготовленности и обоснованности принимаемых в организации стратегических и оперативных решений.

В соответствии с методологией системного подхода и исследования операций в процессе формирования решений и ввода их в действие в организации должны быть последовательно реализованы следующие процедуры:

• определение целей и ресурсов организации;
• выявление и постановка проблем в процессе достижения этих целей;
• исследование проблем и постановка диагноза;
• генерация и анализ альтернативных способов действия при решении проблемы;
• определение вероятностей возможных исходов при реализации альтернативных способов действий;
• ранжировка предпочтений  возможных  исходов  через  их 
  полезность;
• оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;
• согласование и утверждение решений в организации; 
• подготовка к вводу решений в действие;
• управление реализацией решения;
• проверка эффективности.

Таким образом, должен быть задан подходящий набор целей и указаны соответствующие им критерии эффективности. Это дает возможность определить степень, с которой заданные цели могут быть достигнуты с помощью различных способов действия. При определении вероятностей возможных исходов требуется, чтобы неопределенность, связанная с альтернативными решениями, была выражена численно через распределение вероятностей.

Для каждого альтернативного способа действия возможные исходы должны описываться в принятых единицах эффективности для ранжировки предпочтений этих исходов.

Кроме того, необходимо указать, как изучаемый процесс (задача) развивается во времени, и описать способ сбора необходимой информации.

При оценке сформированных альтернатив необходимо сформулировать адекватный целям организации критерий выбора наилучшей альтернативы или набор таких критериев.

Таким образом, принятие решений в организационных системах не является каким-то единственным и обособленным актом. Это процесс, протекающий во времени и состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

Начальным этапом этого процесса является оценка и осознание состояния или ситуации, в которой находится ЛПР, т. е. состояния управляемой системы (подсистемы, объекта) и ее внешней среды.

На втором этапе устанавливается некоторая цель, которую желательно достичь. Это важнейший этап, на котором в результате анализа недостатков существующего состояния и вызвавших их причин синтезируется  представление о некотором ином состоянии, в которое желательно перейти и которое является целью перехода.

Третий этап принятия решения состоит в определении всех возможных (альтернативных) способов или путей достижения цели, т. е. перехода в желаемое состояние. На этом этапе важно в максимальной степени обеспечить полноту формируемого множества альтернативных способов, так как потери, связанные с анализом большого числа решений, чаще всего неизмеримо меньше возможных потерь системы в результате случайного исключения из анализа решения, которое на самом деле является лучшим.

Четвертый этап заключается в выборе из множества возможных решений наилучшего в смысле эффективности достижения цели с соблюдением при этом некоторых правил выбора, связанных с учетом имеющихся ограничений.

Результатом этого этапа является единственное принятое решение, поэтому данный этап часто называют актом принятия решения, а три предыдущих - объединяют термином "подготовка решения".

Завершает процесс заключительный, пятый этап - реализация принятого решения. В результате реализации принятого решения изменяется состояние управляемой системы. Анализ информации о новом состоянии системы является начальным этапом следующего цикла принятия решений. Собранные данные запоминаются системой управления и используются для оценки адекватности модели управляемой системы. Модель управляемой системы создается для анализа ее поведения, проверки реакции на альтернативные решения, определения целей и критериев эффективности. В свою очередь, цели и критерии вместе с данными о модели управляемой системы и необходимыми сведениями из памяти позволяют сформировать множество возможных (допустимых) решений.

На основе полученного множества с использованием выбранного критерия (критериев) эффективности осуществляется выбор наилучшего решения. Полученное решение затем реализуется, а результаты реализации оцениваются. Сведения о реализации решения вновь поступают на вход системы, а оценки результатов запоминаются и используются для определения целей и критериев эффективности в следующем цикле управления. Наличие памяти и модели позволяет анализировать поведение системы за длительный период времени, включающий ряд циклов управления.

По результатам анализа уточняются цели и критерии эффективности, формируется множество возможных решений, поскольку многие из них (типовые) хранятся в памяти, корректируется сама модель.

Рассмотренная схема процесса принятия решения является лишь концептуальной основой для разработки и использования конкретных процедур принятия решений в организационных системах. Однако в конечном итоге оценка достигаемых результатов должна обеспечивать выявление неучтенных факторов, ошибок в управлении, их причин, обобщение положительного опыта и формирование на этой основе типовых и уникальных управленческих решений для заданного множества входных ситуаций. Все существенные изменения в любой организационной системе могут быть проведены в жизнь лишь посредством управленческих решений, так как в них концентрируются и реализуются основные функции управления. По этой причине в современных условиях требуется существенная перестройка механизма и методов подготовки, принятия и выполнения решений.

Прежде всего, должно существенно сократиться их общее число, но возрасти доля решений, направленных на осуществление крупных структурных сдвигов в производстве, социально-психологическом климате, т. е. решений, определяющих динамику достижения поставленных организацией целей. Во-вторых, реализация принятых решений должна обеспечиваться принятием соответствующих мер по контролю хода их исполнения, усилению уровня заинтересованности персонала, наиболее полному использованию его потенциала и т. п.

 Принятое решение - директивный акт, направляющий, координирующий и стимулирующий коллективную деятельность сотрудников организации. Главный объект его воздействия — социально-экономические отношения, трудовые процессы и конкретные явления, в том числе противоречивые, возникающие на производстве. Орган управления (управляющая система) с помощью решения оказывает целенаправленное воздействие на участников производственного процесса, маневрирует ресурсами, экономическими регуляторами (нормативами) и стимулами, с тем чтобы они в наибольшей степени способствовали развитию и направленному росту общей производительности и результативности организации, достижению ее текущих и долговременных (стратегических) целей.

Управленческие решения могут классифицироваться по признакам субъекта (лица, принимающего решения), уровню принятия решения, по содержанию, формам и времени действия решения. Для повышения эффективности управленческой деятельности особое значение имеют ранжирование и группировка решений по их реальной значимости и воздействию на управляемый объект. В первую группу следует отнести решения, направленные на решение принципиальных, кардинальных вопросов, способствующие преодолению серьезных проблем и противоречий в процессе функционирования организационной системы (ценовая политика, сбыт, маркетинг, инновации и т. п.).

Эту группу решений составляют в основном так называемые стратегические решения, предусматривающие не только количественные, но и качественные изменения в структуре и методах работы и взаимодействия подразделений организации и, соответственно, в ее результатах. Разработка и реализация таких решений являются актуальными всегда, но особенно в условиях обновления технологии и организации труда, конверсии, поиска новых рынков сбыта, активизации человеческого фактора.

Стратегическое решение - результат научно обоснованного прогноза на основе текущих данных экономического, технологического и социального развития организации, конструктивного поиска возможностей увеличения ее общей производительности, результативности функционирования на рынке товаров и услуг. Выработка таких решений с учетом структурных, качественных сдвигов позволяет не только предвидеть, но и своевременно влиять в нужном направлении на эндогенные (внутренние) переменные в целях обеспечения высоких конечных результатов и предупреждения негативных явлений.

В отличие от стратегических, типовые оперативные решения принимаются по текущим, частным проблемам в условиях, когда изменения затрагивают главным образом сроки, отдельные количественные параметры, конкретных исполнителей, в то время как структура управляемого объекта, его взаимосвязи, состав и качество продукции (услуг) остаются прежними.

Главными требованиями, предъявляемыми к качеству решений обоих типов, являются их обоснованность, своевременность и экономическая целесообразность. Всесторонняя и реальная обоснованность решения во многом предопределяет его действенность, возможность достижения намеченных рубежей и заключается в сбалансированности всех его элементов, увязке задач, средств и методов их реализации. Одновременно при подготовке и обосновании решения необходимо учитывать то обстоятельство, что оно формируется и будет осуществляться не изолированно, а вместе с другими принятыми управленческими решениями, поэтому не должно вступать в противоречие с ними, если не предполагает их изменения, корректировки или отмены. Обоснованность решения обеспечивается, прежде всего, использованием аналитических методов, балансовых и других типов расчетов, позволяющих согласовать потребности, удельные затраты, необходимые объемы ресурсов и различные организационные мероприятия (управляющие воздействия).

Своевременность принятия решения характеризуется, прежде всего, возможностями предупреждения с его помощью возникновения и развития неблагоприятных тенденций и конфликтов, резкого снижения результирующих показателей организации (подразделения). Поэтому целесообразно подготавливать и принимать решения на стадии зарождения противоречия или при первых сигналах о возникновении угрозы невыполнения каких-либо сроков или заданий.

Используя принцип упреждающего или опережающего управления, можно выработать и принять соответствующие меры и предотвратить возможное нарушение или существенно ослабить его вероятные отрицательные последствия.

Для выработки такого типа решений может быть рекомендована следующая совокупность процедур:

1. Последовательное рассмотрение этапов ранее составленного и действующего в организации общего (координационного) плана, выявление всех существующих критических моментов.
2. Выявление потенциальных проблем и причин их возникновения (причинно-следственный анализ ситуации).
3. Выработка предупредительных и подстраховывающих мероприятий (упреждающих управляющих воздействий).
4. Определение и обеспечение условий для введения в деиствие предупредительных и подстраховывающих мероприятий.

Экономическая целесообразность принятого решения характеризуется коэффициентом "затраты - эффективность", который определяется как отношение затрат на его выработку и реализацию к полученным дополнительным доходам или предотвращенным с его помощью потерям. Из множества имеющихся альтернативных решений выбирается решение, для которого указанный показатель является наилучшим.

Необходимо отметить, что конечная эффективность принятых решений существенно зависит от качества их реализации. Поэтому во всех звеньях и на всех уровнях управления этому этапу необходимо уделять повышенное внимание. В ряде случаев целесообразно разрабатывать специальные целевые программы или сетевые графики, охватывающие взаимосвязанный комплекс мероприятий по реализации принципиально важных решений, призванных качественно изменить положение дел в организации. Эти мероприятия делятся на три группы.

Первая группа мероприятий направлена на своевременное доведение решения до исполнителей. Наилучшие положительные результаты обычно достигаются в тех

случаях, когда непосредственные исполнители привлекаются к обсуждению вариантов решения и совокупности организационных мер по его реализации (кружки и бригады повышения производительности и качества, научно-практические конференции, семинары, рабочие совещания и т. п.).