Процесс рационального принятия решений

Решение проблемы лишь восстанавливает  нормальное, стандартное  состояние, но результаты необходимо получать благодаря использованию возможностей. Поскольку все части организации взаимосвязаны, выявить проблему полностью обычно трудно. Работа менеджера по маркетингу влияет на деятельность менеджера по сбыту, бригадиров, сотрудников научно-исследовательского отдела да и любого работника организации. В крупной организации таких взаимозависимостей сотни. Поэтому старая поговорка "Выявить проблему — значит наполовину решить ее" к организационным решениям неприменима. Диагноз проблемы в данном случае сам по себе зачастую является процедурой из нескольких этапов, каждый из которых требует соответствующих решений.

Первая фаза диагностики сложной проблемы —  признание и определение симптомов затруднений или новых возможностей. Термин симптом используется в данном случае в чисто медицинском смысле. Общими симптомами "заболевания" организации являются низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, а также чрезмерные расходы, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Обычно таких симптомов бывает сразу несколько.

Выявление симптомов  помогает идентифицировать проблему в  общем и сузить круг факторов, которые необходимо будет учесть, до разумного числа. Но, как головная боль может служить симптомом и простого переутомления,  такой общий симптом, как низкая прибыльность, может быть обусловлен множеством факторов. Поэтому обычно следует избегать немедленных действий для устранения этого симптома, как поступают некоторые менеджеры. Подобно врачу, который, чтобы установить истинные причины болезни, проводит тщательные анализы и исследования, менеджер должен выявить исходные причины неэффективности своей организации.

Для этого  следует собрать и проанализировать всю необходимую информацию как внутри, так и за пределами организации. Ее можно собирать формальными способами, например, путем анализа рынка (внешняя информация), либо путем компьютерного анализа финансовых отчетов, собеседований, привлечения специалистов и опросов работников (внутренняя информация). Нужные данные можно собирать и неформально, путем обсуждений и личных наблюдений.

Однако большое  количество данных не всегда гарантирует  более обоснованное решение. Менеджеры часто становятся жертвами избытка ненужной информации. Следовательно, в ходе наблюдений очень важно уметь выделять релевантные данные и информацию. Релевантная информация — это сведения, отобранные как имеющие отношение к конкретной проблеме, человеку, цели и моменту времени (рис. 1).

Поскольку релевантная  информация становится базой для  решения, она должна быть максимально точной. Собрать исчерпывающую и точную информацию о проблеме в организации чрезвычайно трудно. Сбор, и интерпретация информации обязательно несколько искажаются под влиянием психологических факторов. Сам факт наличия проблемы часто приводит к стрессам и беспокойству, что усиливает эти искажения. Если работники считают, что начальство склонно видеть причину проблем в них, они намеренно либо подсознательно преподнесут сведения так, чтобы представить себя в выгодном свете. А если менеджер не поощряет открытых взаимоотношений, люди просто будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Понятно, что такая информация никак не будет способствовать принятию правильного решения. Это еще раз подчеркивает необходимость хороших межличностных отношений в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Отсеивание данных

 

2.2. Идентификация  ограничений и критериев

Когда менеджер диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен определить, как ее можно решить. Многие варианты решений организационных проблем будут нереалистичными, поскольку либо менеджер, либо организация не располагает достаточными для этого ресурсами. Кроме того, причиной проблемы могут быть неподконтрольные менеджменту факторы вне организации, например законы. Такие ограничения корректирующих мер сужают возможности лица, принимающего решения. Прежде чем перейти к следующему этапу, выявлению альтернатив, менеджер должен объективно оценить все эти ограничения. В противном случае он, как минимум, много времени потратит впустую, а в худшем случае выберет нереалистичное направление действий. Это, конечно, приведет к усугублению, а не к решению проблемы.

Ограничения действий менеджера  зависят от организации, от ситуации и от самого менеджера. Наиболее распространенными ограничениями являются недостаточные денежные средства, недостаточное количество опытных работников необходимой квалификации, невозможность приобрести ресурсы по приемлемым: ценам, дороговизна технологии, жесткая конкуренция, законы и соображения этического характера. Как правило, чем крупнее организация, тем меньше ограничений.

Серьезным, но зачастую устранимым ограничением всех управленческих решений  является ограничение высшим руководством сферы компетенции членов организации. Менеджер может принять или реализовать  принятое им решение, только если он наделен этим правом.

Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называются критериями принятия решений. Это основные руководящие указания для оценки решений.

 

2.3. Выявление  альтернатив

Следующий этап — выявление набора альтернативных решений проблемы. В идеальном случае желательно выявить все возможные альтернативы, позволяющие устранить причины проблемы и обеспечивающие возможность достичь целей организации, но на практике менеджер редко обладает достаточными для этого знаниями и временем. Более того, оценка излишне большого числа альтернатив, даже вполне жизнеспособных, обычно ведет к путанице. Поэтому менеджеры обычно ограничивает число вариантов для тщательного анализа несколькими, наиболее желательными альтернативами.

Обычно люди, принимая решения, не ищут наилучшего решения, а перебирают альтернативы лишь до тех пор, пока не найдут удовлетворяющую  определенному минимальному стандарту. Менеджеры также понимают, что поиск оптимального решения отнимет много времени и дорого обойдется, и часто выбирают то, которое позволит решить проблему.

Однако следует  стремиться к тому, чтобы оценить  достаточно широкий диапазон альтернатив. А чтобы при решении сложных  проблем выработать несколько совершенно разных альтернатив, включая вариант полного бездействия, необходим всесторонний анализ. Если менеджер не может оценить, чем закончится для организации отказ от каких-либо мер, возникает риск в дальнейшем стать жертвой немедленных действий. А действие ради действия повышает вероятность реакции на поверхностный симптом, а не на глубинную причину проблемы.

2.4.Оценка альтернатив

Следующий этап — оценка отобранных альтернатив. Предварительная  оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т.е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс.

Чтобы сравнить варианты решения проблемы, необходим  стандарт, относительно которого будет оцениваться вероятный итог каждой альтернативы. Это критерии принятия решений, которые устанавливаются на этапе идентификации ограничений и критериев.

Все варианты решения проблемы надо выразить в  сходной форме, причем желательно в форме, отображающей цель. В бизнесе высшим приоритетом и главной потребностью является прибыль, поэтому для оценки альтернатив их можно представить в денежном выражении и сравнивать на основе их влияния на прибыль. В некоммерческой организации главной целью обычно является максимально качественное обслуживание потребителей при минимальных затратах, поэтому при сравнении последствий разных альтернатив в них тоже можно использовать денежные показатели.

Оценивая потенциальные  варианты решений, менеджер старается  предсказать будущие события, а они всегда неопределенны. Существует множество факторов, включая изменение внешней среды, способных в дальнейшем помешать выполнению решения. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности реализации отобранной альтернативы. Если, например, последствия одного решения более благоприятны, чем других, но шансы на его реализацию невелики, оно вполне может оказаться не таким уж желательным вариантом. Менеджер учитывает вероятность реализации альтернативы, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

 

5. Выбор альтернативы

Если проблема правильно диагностирована, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор сравнительно легко.  Менеджер просто выберет альтернативу с самыми позитивными общими итогами. Но если проблема сложная и требует множества компромиссов либо если информация и анализ были субъективными, вполне возможно, что ни одна альтернатива не будет выделяться как наилучшая. В этом случае основную роль будут играть правильное суждение и опыт.

Хотя менеджер в идеальном случае должен стремиться к оптимальному решению, на практике это обычно не так. Исследования Г. Саймона показали, что, решая проблемы, менеджеры выбирают линию поведения, которую он назвал "удовлетворяющей", а не "максимизирующую". Оптимальное решение, как правило, остается недоступным из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. Из-за этих ограничений менеджеры часто выбирают направление действий, которое будет явно приемлемым, но необязательно наилучшим из всех возможных.

2.6. Реализация

Е. Харрисон подчеркивает: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации". Из рисунка 3 видно, процесс решения проблемы выбором альтернативы не завершается. Сам по себе такой выбор для организации практически бесполезен. Чтобы решить проблему, решение надо реализовать. Эффективность этого процесса можно повысить, если решение будет признано теми, на ком оно скажется. Однако, это редко происходит автоматически, даже если решение явно хорошее. Иногда менеджер может перекладывать принятие решения на тех, кто будет его реализовывать, но чаще лицу, принимающему решение, приходится продавать его, доказывая другим членам организации, что его выбор полезен и для организации, и для каждого работника. Некоторые руководители относятся к этой деятельности, как к пустой трате времени, но в современном мире образованных работников подход "Я начальник, правя или не прав!" в общем и целом неэффективен. Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, если люди, которые будут эго делать, вносят свой вклад в него и искренне верят в то, что делают. Следовательно, чтобы люди признали решение, их следует привлечь к процессу его принятия. Выбрать, кто будет принимать решение, должен менеджер. Но иногда менеджеру приходится принимать решения самостоятельно, поскольку участие работников в этом процессе не всегда оправдано. Кроме того, сама по себе поддержка людей еще не гарантирует надлежащей реализации решения. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

 

 

Рис. 2. Фазы процесса принятия решений  после решения проблемы. Реализация и оценка

2.7. Обратная связь

Обратная  связь — еще одна фаза процесса принятия управленческих решений, которая начинается после того, как решение, по сути, принято. По словам Е. Харрисона, "система отслеживания и контроля необходима для согласования фактических результатов с теми, которые ожидались на момент принятия решения". На этой фазе оцениваются последствия решений либо фактические результаты сравниваются с теми, которых рассчитывали достичь менеджеры. Обратная связь позволяет менеджеру изменять неверное решение прежде, чем оно нанесет серьезный вред организации. Оценка решения менеджерами выполняется, прежде всего, благодаря функции контроля.

Таким образом, из вышеперечисленного в данной главе можно сделать  такие выводы как:

- основой рационального  решения проблем становится объективный  аналитический процесс, включающий  пять этапов: диагностика, идентификация ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценка и выбор альтернативы.

- чтобы сведения можно  было бы с пользой применять  в процессе принятия решений,  их следует просеивать, отбрасывая  не относящиеся к делу и  оставляя только те, которые имеют отношение к проблеме.

- после идентификации  ограничений должны быть установлены  стандарты для оценки альтернативных  вариантов.

- важным моментом оценки  альтернативы является определение  вероятности её реализации.

- процесс рационального  решения не будет завершенным, пока обратная связь не подтвердит, что в результате выбранной альтернативы проблема действительно решена.

 

 

Заключение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция руководителя. В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей. Таким образом, руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области, и данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы, что лежит в основе планирования деятельности организации. Исходя из актуальности данной темы в настоящей работе была сформулирована основная цель - изучение процесса рационального принятия решений и поэтапная характеристика рационального решения.