Процесс разработки управленческого решения

ТЕМА 2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 Введение………………………………………………………………………..2

1. Диагностика управленческой  проблемы. Упреждающее управление…...4

2. Формулирование ограничений  и критериев разработки решения……….7

3. Определение альтернатив  возможных решений, оценка и выбор альтернатив решений…………………………………………………………..10

4. Планирование реализации  управленческого решения…………………….16

5. Особенности процесса  разработки управленческих решений  на примере

организации……………………………………………………………………..19

Заключение……………………………………………………………………...22

Библиографический список……………………………………………………24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Принятие решений, так  же как и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.Самая общая характеристика решения это, когда в процессе, какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от частных решений. Отличительные черты управленческих (организационных) решений от частных следующие:

- цели (субъект управления принимает  решение исходя не из собственных  потребностей, а в целях решения  проблем конкретной организации);

- последствия  (менеджер, особенно высокого ранга,  выбирает направление действий для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы;

- разделение  труда (если в частной жизни  человек, принимая решение, как  правило, сам его и выполняет,  то в организации одни работники  (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений);

- профессионализм  (в частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и  опыта. В управлении организацией  принятие решений требует профессиональной подготовки. Только обладающий профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения).

Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализация управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1) охарактеризовать сущность процесса диагностики проблемы;

2) рассмотреть этап определения ограничений и формулировки критериев принятия решения;

3) изучить  факторы, влияющие на процесс определения альтернатив возможных решений;

4) рассмотреть  этап планирования реализации управленческого решения;

5) изучить процесс реализации управленческих решений и их оптимизацию на примере организации (металлообрабатывающий цех ООО «Атоммаш»).

 

1. Диагностика управленческой проблемы. Упреждающее управление.

 

На данном этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существую два способа  рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Выявление  симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

В последнее время  все чаще встречается понятие упреждающее управление.

Данный термин относится  к числу новых понятий, использующих современные средства и методы прогнозирования, мониторинга, планирования, анализа, моделирования  сложных динамических систем и процессов  оптимизации принятия управленческих решений.

Упреждающее управление – это такое управление бизнесом, при котором основной управления являются интеллектуальные информационные технологии. 
Упреждающее управление это относительно новое понятие, использующее современные методы и средства прогнозирования, анализа, планирования, мониторинга, моделирования динамических систем и оптимизации управленческих решений в бизнесе. 
 
Основной причиной неэффективного или малоэффективного управления и возникающих управленческих ошибок является сложность управляемых объектов и недостаток времени для поиска оптимальных решений. 
Такая ситуация возникает, как правило, в случае высокой сложности объекта, когда для понимания этого объекта необходимо большое количество интеллектуальных усилий. Сложность объекта характеризуется количеством связей между компонентами. 
 
Обязательным условием в упреждающем управлении бизнесом является детальное изучение рынка, проведение анализа, с целью выявления закономерностей развития новых тенденций, изучение психологических аспектов для успешного ведения дел. 
Существуют специальные курсы упреждающего управления, где можно повысить свой уровень управления. 
Используя последние интеллектуальные информационные технологии и разработки, обучение проходит в виде семинаров, компьютерных тестов, презентаций. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формулирование ограничений и критериев разработки решения.

 

Весьма важное условие  правильного формирования альтернатив  решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и  формулировка критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у  руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие  общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Как правило, для крупных  организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Существенным ограничителем  всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение  полномочий всех членов организации. Другими  словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

Весьма важно также  учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

При определении  критериев принятия эффективных  решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы  практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации. Произведение этих показателей позволит избрать оптимальную альтернативу.

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

К примеру, при выборе места для размещения общественной приемной должны быть учтены следующие  условия, которые принимают значения критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты (размеры арендной платы), местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т. д.).

Разделение  критериев.

Выделяются желательные  характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

Установление цифровых значений минимальной площади, максимальных затрат, характера местности как  раз и выступают ограничениями, определяющими практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения.

Балльные значения желательных  характеристик, принимаемых с целью  эффективного принятия решения, могут  быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам  продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр.

 

3. Определение альтернатив возможных решений, оценка и выбор альтернатив решений

 

Определение альтернатив. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.