Процесс становления компании Sony

В своём стремительном развитии Sony прошла три важнейшие стадии мелкого производителя, специализированной компании и крупнейшей монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют важные функции. Трудно представить сейчас, что Япония когда-то в своём индустриальном развитии отставала от развитых стран мира и  вряд ли найдется кто-то кто может сомневаться в качестве японских товаров. А ведь в первой половине века считалось, что Япония не может производить хорошей продукции. Все это заслуги Sony, блестящее партнерство Масару Ибуки, технического гения фирмы, и Акио Мориты, отвечавшего за маркетинг и коммерческое воплощение дерзких проектов, превратили маленькую и никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.

2.2 Философия  Sony

Если Ибука, крупный изобретатель и неплохой дизайнер, был одновременно замечательным теоретиком и практиком, то Акио Морита был именно деловым человеком, гениальным менеджером. Ибука тонко улавливал требования рынка и разрабатывал как раз то, в чем рынок нуждался в данный момент. А Морита занимался продвижением новых изобретений на рынке. Ему было уже за тридцать, когда он начал учить английский, и вскоре он уже мог свободно вести переговоры с западными партнерами. Недавний физик-теоретик, Морита разбирался в бизнесе не хуже дипломированных специалистов по менеджменту и маркетингу, демонстрируя деловую хватку и природное чутье. Людей, подобных Акио Морите, на Западе называют «visionary». У этого слова много значений, среди которых «мечтатель, фантазер, мистик, провидец». В истории компании было немало случаев, нередко почти анекдотических, когда Морита благодаря интуиции и здравому смыслу находил выход из, казалось бы, совершенно безвыходных положений и сполна использовал неожиданно открывавшиеся возможности.

 Вернемся в 1946 год. Партнеры только что зарегистрировали свою компанию, и Масару Ибука предложил написать что-то вроде устава будущего предприятия. Морите предложение понравилось, и вскоре эти тезисы были опубликованы в специальном издании. Вот что писал Ибука: «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование».

Все это можно было бы принять за риторику, красивую и  ни к чему не обязывающую. Однако корпоративная  политика Sony подтверждает, что тезисы 1946 года не были пустыми словами. Например, при приеме на работу представители Sony не обращают внимания на успеваемость и диплом кандидата. Акио Морита настаивал на том, что личные качества, талант и оценки никак между собой не связаны. Он даже написал книжку под названием «Оценки ничего не значат». До некоторого времени Морита даже лично проводил интервью с претендентами на тот или иной пост в корпорации. Рэй Стайнер (Ray Steiner), исполнительный директор корпорации Sony, так вспоминал об Акио Морите: «Мне часто казалось, что он принимает необдуманное решение, но потом я понимал, что он предусмотрел все давным-давно».

Такая система была совершенно нетипичной для азиатского бизнеса. Традиционно и в Японии, и в  Южной Корее, и в Таиланде в  деловых кругах действовала очень  жесткая схема при наборе персонала. Во-первых, бизнесмены открыто предпочитали не брать людей со стороны, а иметь  дело с родственниками и знакомыми, особенно если речь шла о руководящих  должностях; во-вторых, огромное значение имели формальные показатели, вроде  сертификатов и жалованья на прежнем  месте работы. Заслуга Акио Мориты состоит в том, что он сломал эти стереотипы: открытые конкурсы вакансий стали в Sony традицией, а менеджменту Мориты стали учиться и другие бизнесмены.

Среди прочих принципов Акио Мориты был и такой: «Прежде всего мы стремимся создать достойные условия работы талантливым специалистам, которые хотят выполнить свой долг перед обществом. Если нам удастся объединить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов, несмотря на несовершенство технических средств и нехватку рабочей силы». Очевидно, что это удалось.

2.3  Миссия  Sony            

Содержанием миссии Sony стала формулировка: «новаторские идеи - новейшая технология - техноемкая продукция - потребители во всём мире». Важным этапом в становлении миссии Sony стал 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

• нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров;
• завоевание уважения к своей торговой марке;
• создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределения;
• приобретение славы первооткрывателей.

Миссия Sony обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так:

Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость)

Первую скобку можно назвать  личностным «Капиталом номер один», а вторую - «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии.

Первоначальная декларация философии фирмы Sony звучала следующим образом: "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях - их способности, а в руководителях - «способность использовать способности».

Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. «Детство Sony - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество Sony - это способность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мнение".

Сила Sony заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего».

Как показывает практика, компании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, базирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий. Участь новатора - движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций.

Парадокс заключается в том, что Sony, как и прежде, придётся опережать, прежде всего, саму себя. Фирма «Эйвис кар рентал» имела такой девиз: "Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся». У Sony более трудная задача: «Мы - в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил». Для сохранения миссии в будущем необходимо сохранить такое своеобразное опережение. Время идёт и руководители фирмы Sony меняются. Удастся ли новым поколениям менеджеров сохранить и приумножить ценности, а также новаторский стиль своих предшественников?

2.4 Sony-менеджмент                        

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей  или экономических теорий. Все, что  достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается  в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире Sony в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто - либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях Sony имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс.

Еженедельно выходит в  свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы.  Так же кадровый департамент Sony распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в Sony сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях.

Еще одна специфическая черта Sony — ротация кадров. Ни один человек не оказывается замкнутым на какой-то одной операции. В рамках группы он должен справляться со всем набором функций, выполняемых его коллегами. Но и это еще не все. Каждого работника хотя бы раз в год переводят в другую бригаду или сектор, где он осваивает параллельные технологические процессы. Таким образом, сотрудничество и связь между отделами перестают быть умозрительными понятиями, работник же, в свою очередь, становится профессионалом широкого профиля. Каждая группа не только решает проблемы собственного уровня, но и может выйти с управленческими предложениями более общего уровня.

Если компания Sony достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

В Sony имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется

"Дух-Sony". В частности, в манифесте сказано:

"Sony" - это пионер и никогда не будет следовать за другими.  Осуществляя прогресс,  "Sony" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Sony" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Sony" – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Sony".

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях Sony и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся  вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений. Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют  постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в Sony нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.