Процесс стратегического планирования

Известно несколько моделей  выбора стратегической позиции. Все  они основаны на оценке будущего состояния  СЗХ по двум простым или комплексным  параметрам (У,Х) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и  развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для  каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«дойные коровы» — жесткий  контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут  называться по-разному. Так, «собаки» могут  называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric—McKinzy ( 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Управление реализацией  стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии  лидер должен быть в курсе всего, что происходит;

поддерживать корпоративную  культуру, которая позволяет организации  функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

поддерживать организацию  в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

обеспечивать консенсус  и избегать противоборства интересов  при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

поддерживать на высоком уровне этические нормы;

проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом.

Максимальный контакт  с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием  от него в результате такого воздействия  нужных поступков следующими способами:

посредством приказа и  контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии  и готовых на все, чтобы эта  стратегия была реализована;

через выявление у работника  тех мотивов, которые двигают  им при реализации определенной стратегии  и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно  следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно  иметь широкую сеть контактов  и источников информации — как  формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с  подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью  получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

создание организационных  возможностей для успешного выполнения стратегии;

управление бюджетом с  целью выгодного размещения средств;

определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию работников для  более эффективной работы. При  необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших  результатов по реализации стратегии;

увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

создание благоприятной  атмосферы внутри предприятия для  успешного выполнения намеченной цели;

создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия  возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта  для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего  руководства, необходимого для продвижения  по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценю! соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что  в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться  от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель  должен сначала определить, что предприятию  необходимо сделать для успешного  разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить  требуемые внутренние изменения  настолько быстро, насколько это  необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя  стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как  предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и  внутреннее руководство бизнесом, с  тем, что представляется первоклассным  выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные  возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать  требованиям стратегии. Ресурсы  должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения  людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии  система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать  и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые  поддерживают стратегию. При грамотном  подходе менеджеры быстро и профессионально  могут провести диагностику и  сделать вывод, что нужно предприятию  для четкого выполнения избранной  стратегии. * Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии  осуществляется по следующим ступеням:

необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия  и его задачи точно соответствуют  общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

менеджер должен точно  определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все  потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

следует построить профиль  потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного  предприятия;

необходимо правильно  определить стратегические единицы  бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой  предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все  силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми  в глазах потребителей данного предприятия;

стратегические выводы для  каждой стратегической единицы бизнеса  должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

выполнение конкретной стратегии  и конкретных тактических ходов  должно соответствовать ресурсам данного  предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии  неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

определение того, что и  по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Модель стратегического планирования

Термин «стратегия» пришёл в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия – это часть  военного искусства, определяющая общий  характер вооружённой борьбы с целью  достижения победы. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется  организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия  рассматривается как общий комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение целей организации.

Стратегия – это оптимальный  набор правил и приёмов, которые  позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей  фирмы. Существует множество моделей  стратегического управления. Их делят  в зависимости положения фирмы  на рынке, географической концентрации и т.д. Определение стратегии фирмы  зависит от ситуации, в которой  находится компания. Стратегии делятся  на портфельные, операционные, функциональные и конкурентные. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегия  низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия сегментации.

Стратегия  низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, то есть покупатели  чувствительны в своём поведении  к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар  с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две  новые возможности: либо увеличивать  вою долю на рынке, предлагая продукцию  по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать  по ценам конкурентов. В обоих  вариантах фирма получает большую  прибыль. Основная угроза при этой стратегии  состоит в том, что всегда может  найтись производитель, у которого издержки будут ещё ниже.

Стратегия достижения лидерства  по издержкам наиболее успешна, если:

ценовая конкуренция среди  продавцов особенно сильна;

производимый продукт  стандартен;

различия в цене для  покупателя существенны;

большинство покупателей  используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования  продукта;

затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки;

ценовая власть покупателей  значительна (например, потому что покупателей  много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том  товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия  низких издержек ведёт к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идёт в основном вокруг цены, то самые низкие издержки – серьёзное конкурентное преимущество.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический  прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство  в издержках. Кроме того, конкурирующие  организации могут скопировать  приёмы и методы, применение которых  привело к снижению издержек, так  что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть ещё одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная  на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, при котором старая продукция  перестанет быть конкурентоспособной  в принципе. Иначе говоря, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок  сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских  предпочтений разрушает однородные рынки, начинает работать другая конкурентная стратегия – стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках  товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчётливее проявляет себя рыночная ниша и тем значительнее монопольные  преимущества компании. По существу, стратегия  дифференциации – это стратегия  выстраивания монопольного положения  компании с использованием того, что  никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками.