Процесс стратегического планирования

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объём продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры  входа для потенциальных конкурентов  путём формирования собственного бренда. Ключ к успеху в стратегии дифференциации – это создание покупательской ценности способом, отличным от используемых конкурентами. Этого можно добиться, если товар приобретает отличные от аналогичных товаров потребительские свойства: либо новые технические характеристики, либо возможность экономии средств в процессе эксплуатации,  либо повышенную степень удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств.

Одной из основных проблем  в рамках стратегии дифференциации является шаткость монопольного положения  на рынке. Обычно с приходом конкурентов  на тот же сегмент рынка между  ними начинается конкуренция, которая  иногда сводит на нет все преимущества нахождения в особой рыночной нише. Чаще всего конкуренты стараются  проявить себя в дальнейшей дифференциации, выделяя собственный сегмент  рынка.

Успешная дифференциация создаёт барьеры входа для  потенциальных конкурентов, сглаживает ценовую власть покупателей, так  как они оказываются лицом  к лицу не с огромным рынком и  множеством продавцов, а с единственным монополистом, диктующим свои условия. Удачная дифференциация позволяет  избежать угроз со стороны товаров-заменителей, настолько выделяя предлагаемый товар, что потенциальные заменители уже не могут конкурировать с  ним.

Стратегия дифференциации обладает рядом потенциальных рисков. Нередко  на рынке могут появиться товары с излишними для большинства  покупателей отличительными признаками. В этом случае усилия по дифференциации оказываются напрасными. Иногда попытка  установить излишне высокую цену за дифференцированный товар также  приводит к провалу. Непонимание  того, что нужно на самом деле покупателю также не способствует успешной дифференциации.

На базе этих двух основных стратегий – стратегии минимальных  издержек и стратегии дифференциации – строятся реальные стратегии конкуренции  реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной  стороны, фирма выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой – стремится  в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии  накладывается ещё один фактор –  фактор сфокусированности на особом сегменте рынка, в рамках которого удаётся удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Эта стратегия носит название стратегии сегментирования. Часто рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».

На узких сегментах  рынка полученное монопольное положение  часто бывает неустойчивым, так что  на рынок проникают конкуренты, от которых нельзя защититься ни собственным  брендом, ни другими способами.

Стратегия дифференциации может  быть двух видов. Когда покупатели претендуют на то, чтобы товар обладал набором  функций и характеристик, удовлетворяющих  их вкусы, покупательскую способность  и отражающих тот или иной социальный статус, это стратегия дифференциации товара или стратегия продуктовой  ниши. При этом под нишей понимается обособленный сегмент рынка, под  который товар адаптирован настолько, что продавать его в других сегментах уже экономически нецелесообразно.

Вторая стратегия дифференциации, базирующая на концепции формирования у определённой части рынка предпочтения конкретного товара или фирмы, управления отношением потребителей к ним  помощью  создания и продвижения имиджа товара, - это стратегия дифференциации рынка (рыночной ниши).

Комбинирование стратегий  дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации, она предполагает одновременное  развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного  преимущества.

Все стратегии устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определённом сегменте рынка. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков – повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции и создании благоприятных условий для своего функционирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает  потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что  такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие  решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение  различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным  структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально  оформлен и утвержден руководителем  предприятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее, или оперативное, планирование это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как  правило, вызывается необходимостью реагировать  на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные  бедствия (наводнение, пожар, землетрясение  и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам  относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие  нештатные ситуации, на изменения  во внешней или внутренней среде  предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или  извлечения максимальной пользы для  предприятия. Сюда можно отнести  и разрешение текущих проблем  и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического  и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией  на уровне сознания действия, подлежащего  исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь  видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения  на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. При этом нужно владеть инструментами стратегического, тактического и текущего планирования Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT-анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей.

Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах  анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие  перед предприятием или возникающие  в ходе хозяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития.

Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует  возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. В распоряжении предприятия  имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих вариантов. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция  на владельцев, фактор времени). Очень  важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной  стратегии. Для этого менеджер должен правильно распределить ресурсы и угвер-дить план работы.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с  тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации  стратегии. Ежедневная работа менеджера  заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых  сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.