Регулирующие воздействия могут
быть трех типов:
1. Предупредительные —
направленные на снижение вероятности
и возможных негативных последствий проявления
некоторых факторов или событий, сопряженных
с Компонентами, группами Компонентов,
Портфелем и Стратегией в целом, а также
с окружением Портфеля;
2. Корректирующие — направленные
на приведение значений контролируемых
параметров к плановым или нормативно
установленным;
3. Стимулирующие — направленные
на создание, расширение и использование
благоприятных возможностей для реализации
Компонентов, групп Компонентов, Портфеля
и Стратегии в целом.
Сами регулирующие воздействия
являются следствиями различных процессов
управления, и в качестве выхода (о чем
здесь и идет речь) служат для замыкания
обратных связей, обеспечивая эффективное
и результативное Управление Портфелем[14].
Объектами оперативного регулирования
могут являться:
- отдельные Компоненты Портфеля;
- отдельные ресурсы;
- отдельные организационные структуры
(как в рамках организации, так и внешние);
- Портфель в целом;
- элементы Системы Управления Портфелем.
Зачастую приходится выбирать
и реализовывать наилучший способ регулирования
из нескольких возможных вариантов. При
формировании и выборе вариантов целесообразно
использовать критерии качества регулирующих
воздействий, которые можно рассматривать
как необходимые условия успешности регулирования[22]:
- соответствие серьезности отклонений
и прогнозов;
- экономическая эффективность и результативность в достаточно
широком диапазоне возможных непредвиденных
обстоятельств;
- своевременность;
- реалистичность в контексте Портфеля
и окружения;
- согласованность со Стратегией и со всеми заинтересованными сторонами;
- реализуемость в смысле определения конкретных мероприятий,
назначения ответственных и выделения необходимых
ресурсов.
- Формирование Отчетности
Цель этого процесса — сформировать
лаконичные и понятные материалы для регулярного
и оперативного информирования высшего
руководства и заинтересованных лиц о
том, как происходит исполнение Портфеля,
реализация принятой Стратегии и достижение
установленных Стратегических целей,
а также расходование ресурсов и финансовых
средств в рамках Портфеля[21].
Ключевым фактором успеха при
презентации руководству и заинтересованным
лицам отчетности по Портфелю является
именно лаконичность и понятность представляемых
материалов. Команда управления и руководитель
Портфеля, готовящие отчет, постоянно
работают с информацией по большому количеству
разнородных показателей из различных
прикладных областей. А руководству, для
которого готовится отчетная информация,
нужны краткость, обобщенные итоги и наглядность[17].
Поэтому, при формировании отчетности
необходимо трансформировать большие
объемы специфической информации в типизированные
резюме, четко и наглядно отражающее текущее
состояние представляемого Портфеля и
реализуемой Стратегии в целом.
Целевая информация, формируемая
процессом «Формирование Отчетности»,
передается на высший уровень управления,
а также используется в системе стратегического
управления для контроля реализуемости
принятой Стратегии[13].
- Группа процессов «Сопровождение и Развитие»
В эту группу входит четыре
процесса, представлена в таблице :
Таблица 4 - Группа процессов «Сопровождение и Развитие»
|
Выявление и Анализ изменений
|
Краткое определение |
Сбор и анализ информации, которая может иметь влияние на структуру и состав Портфеля, а также на принципы Управления Портфелем и его Компонентами
|
|
Рассмотрение Вопросов и Проблем
|
Сбор и анализ возникающих вопросов/проблем Управления Портфелем для их оперативного разрешения и формирования управленческих воздействий по их устранению/предотвращению в будущем
|
|
Совершенствование системы управления
|
Совершенствование и развитие элементов Системы Управления Портфелем, направленное как на согласование со Стратегией, так и на повышение эффективности и результативности использования выделенных в Портфель ресурсов
|
Процессы этой группы на регулярной
основе анализируют Стратегию организации
и ее окружение, а также элементы Системы
Управления Портфелем для формирования,
подстройки и целенаправленного развития
самой Системы Управления Портфелем и
системы управления организацией в целом[16].
Логика внутренних взаимосвязей
элементов в рамках группы процессов «Сопровождение
и Развитие» представлена в приложении.
- Выявление и Анализ изменений
Цель этого процесса — «сканирование»
внутренних Условий и внешнего Окружения
для того, чтобы выявить и проанализировать
изменения, значимые как для состава и
содержания Портфеля, так и для реализации
его Компонентов и Стратегии в целом[19].
В рамках этого процесса собирается вся
доступная информация о:
- Приоритетах выполнения работ и актуальности
получения
целевых результатов;
- требованиях к получаемым результатам
и к реализации Портфеля;
- прочих внутренних и внешних условиях, способных оказывать
прямые либо опосредованные воздействия
на Портфель или на его Компоненты.
Выявленные изменения, дополнения
и уточнения передаются как для принятия
управленческих решений по Портфелю в
группу процессов «Формирование и Выравнивание»,
так и для усовершенствования Системы
Управления Портфелем в процесс «Совершенствование
системы управления»[23].
- Рассмотрение Вопросов и Проблем
Цель этого процесса — оперативное
рассмотрение и реагирование на возникающие
Вопросы или выявляемые Проблемы, а также
формирование указаний и рекомендаций
по предупреждению в будущем появления
аналогичных Вопросов/Проблем.
Выявление Вопросов/Проблем
и управление их решением является важным
аспектом Управления Портфелем. Своевременное
выявление и оперативное разрешение Вопросов/Проблем
— задача всех участников Управления
Портфелем[13].
В рамках этого процесса осуществляется
централизованный сбор, предварительный
анализ, уточнение и детализация, а также
формирование оперативных управленческих
воздействий по поступающим Вопросам
и выявленным Проблемам.
В ходе анализа и
формирования оперативных управленческих
воздействий может реализовываться три
сценария:
- выявляются вопросы/проблемы, требующие
оперативной реакции, и по ним формируются
соответствующие оперативные указания;
- выявляются вопросы/проблемы, которые
не могут быть решены на уровне Управления
Портфелем, и они работают на уровень высшего
руководства для принятия соответствующих
решений;
- выявляются причины возникновения вопроса/проблемы,
которые должны быть устранены, и формируются
соответствующие указания по предупреждению
этих вопросов/проблем в будущем.
Управление решением Вопросов/Проблем
— это совместная деятельность участников
Управления Портфелем, которая позволяет:
- формализовать процесс принятия решений
по совершенствованию и развитию системы
управления;
- обеспечить выделение ресурсов и финансовых
средств, позволяющих эффективно находить
приемлемые решения;
- Совершенствование системы
управления
Цель этого процесса — развитие
системы управления (собственно Системы
Управления Портфелем и системы управления
организации в целом) для повышения эффективности
и результативности реализации Компонентов,
а также гарантированного соответствия
состава и содержания Портфеля установленной
Стратегии и принятых Стратегических
Планов[20].
В рамках этого процесса определяются
потребности в усовершенствованиях и
изменениях;
А также могут формироваться
предложения:
- по операционной деятельности;
- по уточнению/изменению системы управления
организации;
- по уточнению/изменению Стратегии.
Сами предложения по развитию
Системы Управления Портфелем можно условно
разделить по направлениям, соответствующим
основным элементам Системы Управления
Портфелем :
- нормативно–регламентирующий базис;
- процессно–организационный базис;
- инфраструктурный базис.
Таким образом, процессы управления портфелем
помогают и способствуют руководителям
организации достигать намеченные стратегические
цели. Процессы управления портфелем получают
на входе необходимую информацию и в результате
выполнения установленных действий или
подпроцессов на основании использования
соответствующих прикладных инструментов
и методов формируют заданную выходную
информацию.
Заключение
Развитие методологии управления
Портфелем Программ и Проектов обусловлено
практическими запросами и востребованностью
проектного управления в различных сферах
деятельности: инновационно-технологической,
социально-экономической, политической,
культурной и др.
В рамках проведенного исследования
был формализован методологический и
технологический базис для управления
реальными инвестициями и в целом Стратегического
управления. В качестве основы для формирования
такого базиса был использован программно–целевой
подход в управлении.
Основные результаты, полученные
в работе:
1. Рассмотрен и систематизирован
контекст Управления Портфелем с точки
зрения реализуемости в организации. Выделены
общие и специфические аспекты внедрения
и эксплуатации Системы Управления Портфелем,
позволившие сформировать систему требований
для развертывания и внедрения портфельного
управления.
2. Выделены базисные системообразующие
элементы портфельного управления и разработаны
принципы их согласованного развития
при развертывании и внедрении Системы
Управления Портфелем.
3. Формализованы процессы Управления
Портфелем, формирующие основу программно–целевого
и портфельного управления.
Полученные результаты имеют
большое народнохозяйственное значение
как теоретическая, методологическая
и предметная основа для повышения эффективности
и результативности программно–целевых
методов управления по реализации Стратегии,
а также при создании систем поддержки
принятия управленческих решений в рамках
Управления Портфелем Программ и Проектов.
Список литературы:
1. Аверкин М.Г., Зайцева Е.А. Управление
проектами: коммуникативная составляющая
интегральной функции управления корпорацией
(в практике современной компании). Монография.
– Нижний Новгород: НГТУ, 2007. – 143 с.
2. Андерсон Эрлинг, Груде Кристофер, Хауг
Тор. Сфокусированное управление проектами.
– М.: ФАИР–ПРЕСС, 2006.
3. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление
проектами: российский опыт. – СПб.: Вектор,
2006. – 240 с.
4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными
программами и проектами. 3-е изд. / пер.
с англ. под общей ред. Баженова А.Д. – М.:
ДМК и Компания АйТи, 2004. – 463 с.
5. Баркалов С.А. и др. Модели и методы распределения
ресурсов в управлении проектами. – М.:
ИПУ РАН, 2004. – 85 с.
6. Гельруд Я.Д. Модели и методы управления
проектами в условиях риска и неопределенности.
Монография. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ,
2006. – 220 с.
7. Грашина М., Дункан В. Основы управления
проектами. – СПб.: Питер, 2006.
8. ДеМарко Т. Deadline: роман об управлении
проектами / пер. с англ. А. Максимовой.
– М.: Вершина 2007. – 287 с.
9. Дипроуз Д. Управление проектами: как
быстро и эффективно перейти от операционного
менеджмента к проектному/ Пер. с англ.
Трибушной Е.В. – М.: Эксмо, 2008. – 238 с.
10. Ильин В.В. Проектный офис – центр управления
проектами: системный подход к управлению
компанией. – М.: Вершина, 2007. – 262 с.
11. Каппелс Т. Финансово–ориентированное
управление проектами / Пер. с англ. Раскин
А.Л. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2008. – 383
с.
12. Кендалл И., Роллинз К. Современные
методы управления портфелями проектов
и офис управления проектами: Максимизация
ROI: Пер. с англ. под общей ред. Е.В. Колосовой
и А.В. Цветкова – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. –
576 с.