Профессиональное обучение персонала на предприятиях

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

 

2.1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ РАБОТЫ ПО ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕР».

ООО «Интер» – довольно крупная организация, региональный представитель международной пивоваренной компании, занимающаяся оптовой продажей пива торговым предприятиям региона. В штате ООО «Интер» числится 125 человек, включая квалифицированных и неквалифицированных работников. В организации существует служба по работе с персоналом, в обязанности которой входит найм, отбор, адаптация, оценка и аттестация персонала, продвижение, обучение и развитие персонала, а также решение вопросов увольнения персонала.

Под обучением и развитием  сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения. Руководством компании ООО «Интер», службами, непосредственно курирующими кадровую структуру, созданы программы, обеспечивающие целостную систему развития потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений компании ООО «Интер».

Развитие компании ООО «Интер» проходит достаточно интенсивно, динамично и плодотворно. Используются в работе высокотехнологичные методы передовых компаний, основанных на суммарном мировом опыте, обеспечивая своим сотрудникам гарантии, партнерам – надежность и стабильность, и пользуется широким спросом и узнаванием среди публики потребителей продукции.

В ООО «Интер» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят «принять под крыло» новичка и на реальных примерах продемонстрировать ему, как следует выполнять рабочие задания. Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда. Место обучения – это место работы.

К другим часто используемым методам обучения относятся: - обучение ориентации, когда новичка компании посвящают в ее «культуру», нормы, знакомят с целями организации; - обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций; - программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения; - конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.

Продвижение по служебной  лестнице в ООО «Интер» собственных работников позволяет компании готовить и удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации.

Еще один подход, используемый в ООО «Интер», так называемая «схема замещения вакансий сотрудниками», предполагает предварительное определение вероятных будущих претендентов на каждую из руководящих должностей. Имеется в виду организационная схема, в которой рядом с ключевыми должностями указаны фамилии кандидатов, которые в случае необходимости могут заместить ее. Кандидатам присваиваются номера от 1 до 5 в зависимости от того, готовы ли они немедленно занять должность или должны приобрести дополнительный опыт. Такие схемы отражают вероятное продвижение сотрудников по служебной лестнице и поддерживают их мотивацию.

Аттестация по результатам  деятельности – еще один метод  развития эффективной рабочей силы в ООО «Интер», заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники в свою очередь получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий. При проведении аттестации специалисты ООО «Интер» особое внимание уделяют: точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.

В ООО «Интер» используется один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий, который называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения.

Специалисты по менеджменту  выделяют несколько связанных с  оценкой труда, проблем. Например, нередко  в процессе аттестации возникает  так называемая нимбовая ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим. Минимизировать возможные ошибки позволяет использование специальных, связанных с поведением шкал оценок. Каждая из них относится к конкретным поведенческим установкам, описывающим различные виды трудовой деятельности. Соотнесение оценок работы сотрудника со спецификой возникающих ситуаций позволяет проверяющим более точно оценить его результаты.

Система обучения и развития персонала в ООО «Интер» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

 

2.2. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С НЕДОСТАТКАМИ РАБОТЫ ПО ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕР».

В ООО «Интер» формальная обратная связь менеджмента и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах, связанных с работой рядовых сотрудников, проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их.

Примером может служить следующая ситуация: компания выпустила новую марку пива. После месяца усиленного продвижения на рынок выяснилось, что данная марка не пользуется спросом, как у потребителя, так и у торговых организаций, занимающихся продажей пива в розницу. Менеджеру по продажам поступило указание от руководства о запуске бонусной программы для торговых точек, которая направлена на повышение закупок данной марки точками, а впоследствии реализации точками конечному потребителю. В целом команда продаж поняла задачу, за исключением трех человек, которые были приняты на работу последними и еще не успели пройти первоначальное обучение – тренинг «Продвижение новых позиций клиентам». Эти три сотрудника не могли до конца понять задачу и выразили отказ от данной бонусной программы, что повело за собой негодование остальных членов отдела продаж, так как из-за неучастия в данной программе нескольких торговых точек, уменьшится общий объём продаж за месяц, и, соответственно, заработная плата будет меньше.

Менеджеру по продажам пришлось искать выход из сложившейся ситуации. Он выслушал мнения подчиненных, выяснил по какой причине новые сотрудники не прошли первоначальное обучение. Чтобы новые сотрудники поняли задачу, он постарался объяснить более подробно, что от них требуется в отдельной беседе. Затем менеджер связался в отделом персонала, и новые сотрудники прошли обучение в сжатые сроки. Тем самым конфликт был исчерпан, бонусная программа была введена для всех торговых точек.

 

2.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕР».

В исследованиях, посвященных  оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности: проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и оценочные критерии; оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не «докучать моралью строгой» (это прежде всего относится к аттестации опытных, знающих работников); оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий. Например, работники-новички нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы; проверяющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ролевых игр) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях.

Обучение и развитие персонала организации – одна из важнейших функций кадровой политики ООО «Интер», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.

В отделе продаж можно  организовать обучение высшего руководства  и руководителей среднего звена без отрыва от производства. Обучение может проводиться в виде семинаров и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения. Говоря об обучение необходимо отметить наличие такого фактора как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел и использовать эту информацию при подготовке и проведении учебных программ. Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Был проведен опрос, который показал, что самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Обучение, подготовка и  развитие персонала – приобретение сотрудниками необходимых знаний и навыков, развитие личностных и деловых качеств. Основывается на существующих в организации требованиях к должностному и квалификационному уровню. Включает в себя: исследование потребности в краткосрочном и долгосрочном обучении (профессиональном и управленческом) исходя из потребности организации, ее стратегических планов; оценку кандидатов на прохождение обучения; составление плана обучения; оценку результатов обучения; планирование карьеры сотрудников; работу с кадровым резервом.

В течение многих лет  задача описания потребностей организации  в развитии сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного – («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в  обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности. В периоды стабильности, когда не было текучести кадров, и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.

Происшедшие изменения  обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компании другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управляющие компанией по производству, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости деятельности организации.

Профессиональное развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.