Профессиональный профиль менеджера по персоналу: этическое измерение

• объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или  в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение  вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом  является важнейшей задачей кадрового  менеджмента. От успеха в этом непростом  деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных  структурных подразделений и  каждого сотрудника. Поскольку современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации.

Резюме

1. Исходя из видения будущего  кадровых служб и опираясь  на опыт успешных корпораций, можно определить роли, ключевые  для профессии менеджера по  персоналу. 

Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и  реализацию кадровой стратегии, а также  организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства  службами, осуществляющими функции  кадрового менеджмента (вице-президент  по управлению персоналом).

Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

Кадровый технолог — разработчик  и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

Кадровый консультант (внешний  или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в  области управления человеческими  ресурсами и навыки эксперта, для  определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных  с развитием организационно-кадрового  потенциала.

2. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

3. Как поступать в ситуациях  морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая  три вопроса:

1) Это законно?

2) Это правильно?

3) Это полезно? 

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая  два вопроса:

1) Как я себя буду чувствовать,  если моя семья узнает о  моем решении?

2) Как я себя буду чувствовать,  если о моем решении сообщат  в местной печати?

Шаг 7. Предпринять действие.

4. Для рационального построения  кадрового менеджмента и взаимоотношений  в организации менеджер по  персоналу должен уметь разрешать  этические дилеммы и выбирать  наиболее эффективные и в то  же время морально безупречные  способы поведения. Для этого  необходимо знал основные правила  поведения в ситуации морального  выбора, а также разбираться в  тонкостях конкретных правил  поведения в типичных производственных  ситуациях.

                                          Вывод:   

¹ Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study// Human resource management. — N. Y., 1996. — Vol. 35, № 3. — P. 383—403.

² Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избр. произв. — М., 1990. — С. 82.

³ Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов. — М.: Соцэкогиз, 1962. — С.28.

⁴ См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М: МГУ, 1995. — С. 34.

⁵ Там же. С.360 — 361.

⁶ См.: Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996. — С. 96.

⁷ См: Basic Organizational Behavior. — N.-Y., 1995. — P.28.