Прогнозирование и регулирование социальной сферы

Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ОАО «УАПО».

Внешние благоприятные возможности  предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять. Основной угрозой являются по-прежнему те, которые касаются потребителей и состояния других потребляющих отраслей машиностроения.

ОАО «УАПО», несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства комплектующих для промышленного оборудования, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.

Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.

2.4. Оптимизация стратегии развития предприятия

Поскольку анализируемое предприятие  уже имеет стратегию развития, то следует вести не ее разработку, а проводить оптимизацию используемой в данный момент.

На момент проведения настоящего анализа  предприятие реализует гибридную стратегию расширения на рынках и увеличения конкурентных преимуществ.

Реализация данной стратегии связана  с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных воздействий факторов внешней среды.

Проведенный в данном исследовании стратегический анализ не был проведен самим предприятием, поэтому сформированная и реализуемая предприятием стратегия  рыночного расширения и повышения конкурентных преимуществ (стратегия конкурентного лидерства) не учитывает тех изменений, которые были выявлены в ходе анализа. Следовательно, необходимо применить полученную информацию о стратегических изменениях и скорректировать исходную стратегию или предложить другую так, чтобы предприятие смогло максимально полно обеспечить достижение своих стратегических целей.

Как уже отмечалось, изменения в  макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать сценарии различного своего поведения в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического управления.

В стратегическим аспекте следует  учитывать возможное изменение  государственной политики в отношении импортных технологий и оборудования: есть возможность в среднесрочной перспективе использовать возможное снижение таможенных пошлин на оборудование, которое пока не производится на территории России (согласно требованиям для вступления России в ВТО), а также на беспрепятственное перемещение технологий из других стран. В ближайшие пять-десять лет в России не будет создана достаточно мощная и конкурентоспособная промышленность, производящая материалы и оборудование химической промышленности. Поэтому предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с производителями других видов оборудования и новых технологий.

Наибольшее влияние на формирование тенденций развития отрасли оказывают  факторы воздействия потребителей, возможное появление продуктов-заменителей. Также отсутствие достаточно высоких входных барьеров в отрасли может привести к увеличению числа участников отрасли. Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества).

С учетом предложенных мер можно  так определить стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов.

Также предприятие будет развивать  свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности).

Таким образом, измененная стратегия  будет носить яркий характер инновационной, но инновационное стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия.

Заключение

Составной частью системы рыночного  хозяйства является проблема прогнозирования и планирования развития социальной сферы. Однако надо отметить, что данная проблема является недостаточно разработанной. Одни исследователи считают, что по отношению к деятельности социальной сферы не применимо планирование, поскольку конечные итоги ее функционирования достаточно трудно поддаются точному количественному выражению. Другие утверждают, что, несмотря на сложность прогнозирования развития социальной  сферы, - это объективная реальность, которая должна изучаться и оцениваться. Представляется правомерной вторая точка зрения.

Эффективность социальной сферы на макроуровне может быть оценена  лишь косвенно через воздействие  на рост основных макроэкономических показателей. При этом следует учитывать, что эффект от деятельности организаций социальной сферы проявляется не сразу, а на протяжении ряда экономических циклов и отражается на экономических показателях последующих лет.

Трансформация общества в сфере  экономической, культурной, социальной породила массу проблем, поставила многоплановые задачи. Деятельность по развитию социальной сферы в стране недостаточно освещается и пропагандируется. Опыт подобной работы распространяется слабо. Разработка программ, ход их выполнения, контроль за их реализацией могут быть востребованы как пример всеми регионами страны. Их реализация ведет и приводит к решению задач, которые ставит перед собой Российская Федерация, как социальное государство.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. – М.: ИНФРА - М, 2003.
2. Игнатов В.Г., Батурин Л.А. Экономика социальной сферы: Учебное пособие – Ростов на Дону: Март, 2007.
3. Комаров И.Л. Менеджмент социальной работы. – М.: ВЛАДОС, 2005.
4. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие /В.И. Борисевич, Г.А. Кандаурова, Н.Н. Кандауров и др.; Под общ. ред. В.И. Борисевич. – Мн.: Интерпрессервис, 2006.
5. Российский статистический ежегодник. Статистический сборник. – М.: Госкомстат России, 2004.
6. Смирнов С.Н. Региональные аспекты социальной политики – М.: ИНФРА - М, 2009.
7. Шевченко Г.В. Приоритетные задачи отечественного здравоохранения // Человек и труд, 2009 г. №6.
8. Экономика общественного сектора: учебное пособие / под ред. Бенранова П.И. – М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 2005.