Прогнозирование в управлении

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное  образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Комсомольский-на-Амуре

государственный технический университет»

Институт новых информационных технологий

 

 

 

Факультет: Инженерно-экономический

Кафедра: Социальная работа

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Прогнозирование, проектирование и моделирование в социальной работе»

Тема: «Прогнозирование в управлении»

 

 

 

 

 

 

 

Студент группы 0СР3а-1:                                                      Колесникова В.С.

Шифр: 10-1691

Преподаватель:                                                                        Свидерская В.В.

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….…3

1 Понятие и сущность прогнозирования…………………………………….……4

2 Классификация основных методов прогнозирования………………….……..10

Заключение………………………………………………………………………...14

Список использованных источников…………………………………………….15 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную  разработку управленческих решений  и применение их на практике. От эффективности  разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. И  прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В процессе производства руководителям  предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности предприятия. 
         Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями-заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки -управленческого решения и контроля за его реализацией. 
Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций управления-контроля. Исходя из этого можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

Прогнозирование - это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение-это проекция в будущее, а будущее-содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений.

 

 

1 Понятие и сущность прогнозирования.

 

 

  Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.

Мировая история насчитывает  немало примеров того, как некоторые  великие люди (государственные деятели  прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали  блестящие управленческие решения, например решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре предсказания, например древнее учение "мантика" было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.

Однако все эти знания, за исключением достаточно точных астрономических  прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству прогнозирования. 

Но тем не менее, благодаря такого рода прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до формирования прогнозирования как науки. Это произошло в середине XX столетия. Нет четкой даты зарождения прогнозирования как науки, но именно ближе ко второй мировой войне грань между прогнозированием возможного технологического процесса и просто фантазией была мало различима. В сегодняшние дни прогноз (по Г. Тэйлу)-"это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий".

Одной из первых работ предшествовавших формированию прогнозирования как  современной науки, является опубликованное известным американским инженером-металлургом  Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов. Джифиллан также внес существенный вклад в создание в создание науки прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз создания телевидения, как одного из способов заработать деньги. Если быть более точным, он в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном, Штейнмецом, им самим в период 1910-1920 гг. и установил, что не менее 75% из них оказались правильными.

В 1952 г. Джифиллан публикует обзор состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам-удачного момента. В этом труде он также перечисляет основные этапы прогнозирования, получивших в дальнейшем название изыскательских.

Говоря о технологическом  прогнозировании, мы имеем ввиду не традиционное, а расширенное понимание термина технология, означающее широкую область целенаправленного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении. 

Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией  об организации в целом, помехах  на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной  информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать  экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Необходим:

1) научный анализ этих процессов, определение и анализ причинно-следственных и иных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать;

2) попытки предвидеть будущего организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач;

3) анализ и сопоставление различных вариантов развития организации, её кадрового, производственного и научно-технического потенциала.

Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается  научный способ выявления состояния  и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в  элементарных случаях в виде утверждений  о возможности или невозможности  возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными  допущениями. Иногда, когда материала  недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в  качестве самостоятельного инструмента  разработки стратегии.

Как было уже сказано, одной  из целей прогнозирования является решение проблем, возникших в  процессе деятельности организации.

Особое внимание следует  обратить описанию проблемной ситуации, найти те факторы, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть  при решении. В первую очередь  надо установить, являются ли они внутренними  или внешними по отношению к данной организации, так как возможности  воздействия на эти две группы факторов различные.

Внутренние факторы больше зависят от самого предприятия. К  ним относят: цели и стратегию  развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем  и качество работ и т.д. Они  формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой приводит к  достижению

стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или  нескольких факторов может привести к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого воздействия должны быть направлены на сохранение целостности этой системы.

Внешние факторы. Так как  внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, то эти факторы являются инертными  и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано  тем, что эта среда характеризуется  большей сложностью, динамичностью  и неопределенностью, что существенно  затрудняет учет факторов внешней среды  при принятии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы  оказывают различное влияние  на работу организации.

Например, поставщики, потребители, конкуренты, другие организации и  институты общества, непосредственно  связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывает прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и  их решений. В качестве примера можно  напомнить о проблемах отечественных  предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных  связей и изменения отношений  между поставщиками и потребителями  продукции. В ряде случаев это  привело к остановке производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости  поиска новых поставщиков. Изменение  вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем  в организации, которая до этого  ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. В  связи с этим возникают такие  вопросы: Изменить ассортимент или  качество продукции? Искать ли новые  рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг?  

Существует также вторая группа внешних факторов, которая  еще более неуправляема со стороны менеджеров организации. Она (эта группа) оказывает косвенное влияние на деятельность организации. В неё включают:

* состояние экономики  страны (или региона)

* уровень научно-технического  и социального развития

* социально-культурную и  политическую обстановку

* существенные для данной  организации события в других  странах

* другие факторы

Экономическое состояние  страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры  среды, как наличие капитала и  рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и т.д.

Конкретное влияние будет  проявляться примерно так: инфляция приводит к сокращению покупательской способности и снижает спрос  на продукцию, производимую организацией; повышение уровня цен на продукцию  сопряженных отраслей вызывает соответственное  увеличение затрат на производство в  организации, что имеет своим  следствие рост цен на её продукцию  и может вызвать "отток" определенной группы потребителей; при сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос; уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации, и что особенно важно-на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является задачей прогнозирования.

Анализ факторов, приведших  к возникновению проблемной ситуации, дает возможность определить ресурсы  ( в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

В процессе принятия решения  происходит оценка тех действий, которые  предпринимаются на его различных  этапах. Так на этапе распознавания  проблемы чаще всего используется целевая  установка, по отклонению от которой  и судят о возникновении проблемы.

Этап формирования решений  начинается со сбора и обработки  информации, необходимой для выработки  курса действий. Обычно при решении  сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую  предоставляют действующие системы  отчетности; поэтому требуется время  и ресурсы для информационного  обеспечения решения проблемы.