Программы лояльности

Содержание

 

Введение2

Глава 1. Анализ российского  рынка розничной торговли4

Глава 2. Инструменты поддержки лояльности на примере лидирующей российской торговой компании X5 Retail Group ………………………………….......7

Глава 3. Западный опыт применения программ лояльности на примере британской компании Tesco10

Заключение14

Список литературы15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Торговые компании по всему миру все чаще сталкиваются со стремительно растущей конкурентной средой. Потребительские расходы ускоренными темпами рассеиваются в результате появления новых возможностей совершения покупок.

Гибкие и мобильные компании, выходя на рынок с уникальным локальным  предложением, начинают активнее захватывать  рыночные доли, еще совсем недавно  надежно закрепленные за крупными игроками. Изменилось и направление потребительских  расходов. Если раньше большая часть  потребительских расходов концентрировалась  в традиционных каналах розничных  продаж (offline розница), то сейчас все большей популярностью начинают пользоваться online каналы. Информационные технологии начинают оказывать большое влияние на рынок, уже сейчас формируя критическую массу изменений, которые в ближайшие 5 лет способны коренным образом изменить «лицо» розничной торговли. Уровень предсказуемости рынка для компаний – адептов традиционной модели ведения бизнеса – значительно снизился.

Разнообразие и доступность  устройств (ПК, смартфоны, коммуникаторы, планшетные ПК) с возможностью подключения  к интернету через сотовые  и беспроводные сети уже совершили  мини-революцию на рынке розничной  торговли. Суть этой революции в том, что теперь продавцы идут туда, где находятся их покупатели.

В 1930-1950-е годы продавец магазина, как правило, являлся одновременно и его владельцем. Между продавцом и покупателем выстраивались доверительные отношения. Поэтому продавец хорошо знал своих клиентов и потребности каждого из них. В 1960-1990-е годы наступила эра «массовой торговли». На рынке начали господствовать крупные торговые сети. Смена масштаба привела к тому, что подстраиваться под каждого клиента стало слишком дорогим удовольствием (не в последнюю очередь в виду отсутствия необходимых технологий и знаний), поэтому на рынке начинает доминировать концепция «массового» потребителя. Покупатель перестает восприниматься торговыми компаниями как индивидуальность. В конце 2000-х годов торговые компании снова возвращаются к тому, с чего все и начиналось – индивидуальный подход и «обращение» к каждому конкретному покупателю становится не просто трендом, а элементом выживания. По сути, глобальный экономический кризис вывел новую рыночную аксиому: выигрывает не тот, у кого больше магазинов, а тот, кто знает, как конвертировать лояльность своих клиентов в прибыль.

Эти обстоятельства определили основные направления данной работы. Целью прохождения преддипломной практики является выявление инструментов поддержки лояльности в конкурентной среде.

Для выполнения цели данной преддипломной практики были поставлены и решены следующие задачи: провести анализ российского и зарубежного рынка розничной торговли, рассмотреть конкурентов на примере конкретных компаний, проанализировать опыт применения программ лояльности.

Отчет по преддипломной  практике состоит из введения, в котором обозначается тема, цель и задачи работы, основной части, состоящей из трех глав, заключения, в котором подводятся итоги и делаются выводы по данной работе, и списка литературы.

В процессе выполнения данной работы использовались в основном Интернет - источники. Для анализа конкурентной среды использовались официальные  сайты торговых компаний.

 

 

Глава 1. Анализ российского рынка  розничной торговли

 

С ростом уровня проникновения  сетей в регионы и усилением консолидации российского рынка новым игрокам (как российским, так и иностранным) становится все труднее выйти на него. По мнению некоторых аналитиков, российский рынок практически закрыт для новых участников. Сети, уже закрепившиеся на рынке, имеют достаточно прочные позиции и не намерены пускать новые компании на свою территорию. При этом темпы роста замедляются, и в целом привлекательность российского розничного рынка снижается. Так, по оценке A.T. Kearney, Россия опустилась на 14-е место (со второго в 2009 году) в ежегодном рейтинге стран, наиболее привлекательных для осуществления инвестиций в секторе розничной торговли¹.

Наиболее существенным показателем, из-за которого Россия утратила лидирующие позиции в рейтинге, стал индикатор темпов развития рынка розничной торговли, учитывающий рост продаж, а также количество и качество торговых площадей (так называемый «временной фактор»). С ростом насыщенности рынка снизился и соответствующий показатель (с 51 в 2009 году до 31 в 2010 году), учитываемый при составлении рейтинга². Вероятность выхода новых игроков на российский рынок также снизилась.

На сегодняшний день наиболее существенным фактором, оказывающим положительное  влияние на привлекательность российского рынка, остаются неуклонно возрастающие доходы населения. Правда, это несколько омрачается снижением численности самого населения, а также наблюдающейся в последнее время стагнацией реальных располагаемых доходов.

 

Среднегодовой прирост оборота  розничной торговли в России в 2010-2012 годах составил 2,9%, а всего за три года оборот сектора может  увеличиться на 8,9%, прогнозирует Минэкономразвития.  Как сообщается в докладе ведомства, в прогнозный период сохранится тенденция последних лет: продажи непродовольственных товаров будут расти быстрее продовольственных. Так, в ближайшие три года продажи непродовольственных товаров вырастут на 9,2%, а продажи продовольствия - на 8,7%³. В целом, ожидается замедление спроса населения на продукты питания, существенное сокращение покупок крупных потребительских товаров, а также некоторое снижение спроса на предметы роскоши. Минэкономразвития ожидает, что в ближайшей перспективе влияние сетевой торговли на рынок торговли в целом будет менее заметно в связи с сокращением строительства крупноформатных магазинов. Опыт развитых стран показывает, что выход из экономического кризиса начинается с оживления потребительского рынка на базе расширения покупательского спроса и поддержки отечественных производителей товаров и услуг. В дальнейшем, ожидают в министерстве, по мере ускорения темпов роста доходов и ослабления инфляционного давления рост потребительского спроса возобновится. Динамика продаж отдельных видов продовольствия в среднесрочной перспективе будет соответствовать общей тенденции развития оборота продтоваров.

Финансовое положение сетей  по сравнению с кризисным 2009 годом улучшилось. Тем не менее, рост рынка и экспансия сетей позволили и крупным, и средним игрокам укрепить свое положение. Большинство из них не останавливаются на достигнутом, демонстрируя готовность развивать бизнес в регионах, создавать собственную инфраструктуру логистики и повышать уровень присутствия в уже освоенных регионах. Как уже было отмечено, выходить на российский розничный рынок становится все сложнее. Новых участников здесь ожидает конкуренция с сильными игроками, среди которых не только лидеры отрасли, но и менее крупные региональные сети, имеющие устойчивые позиции на локальных рынках.

В ближайшие годы основные усилия передовых розничных компаний будут  направлены на создание приятной, информативной, развлекательной и легкой атмосферы  при покупке товара. Уже сегодня  некоторые известные розничные  сети реализуют инициативы по улучшению  клиентского опыта, которые позволяют  им дифференцировать свою торговую марку  и диктовать цены.

 

 

 

 

Глава 2. Инструменты поддержки лояльности на примере лидирующей российской торговой компании X5 Retail Group

Одной из основных проблем, стоящих  перед многими российскими розничными компаниями, является отсутствие существенных отличий между конкурирующими торговыми  марками, в результате чего потребители  воспринимают магазины как обезличенные объекты. Одним из способов решения  данной проблемы является выделение  ресурсов на улучшение клиентского  опыта при совершении покупки  в магазине. Речь идет не просто об обслуживании клиентов. К решению данной проблемы относятся все элементы воздействия  на покупателя, такие как внутренняя планировка магазина, вывески, освещение, обслуживание, простота и скорость совершения операций. Очень важно, чтобы  покупатели всегда находили то, что  они ищут. В данном отношении решающее значение имеет наличие в магазине нужных товаров в нужное время.

Основным инструментом поддержки  лояльности является использование  дисконтных карт. Данную тенденцию можно рассмотреть на примере X5 Retail Group - компании №1 на рынке розничной торговли России с объемом продаж более 15 млрд. долл. Сеть компании включает в себя 2 643 магазина формата «мягкий» дискаунтер «Пятерочка», 337 супермаркетов «Перекресток», 77 гипермаркетов «Карусель», а также 82 магазина «У дома»⁴. Клуб «Перекресток» успешно приближается к статусу самого масштабного проекта на рынке продуктовой розницы.

За прошедшие с момента запуска  два года проект «Клуб Перекресток» проделал огромную работу и многого  добился. Успешно подключил все  магазины по Москве и Московской области, заслужил положительную репутацию  у покупателей, достиг устойчивых показателей  экономического роста. Средний чек  по ПЛ превысил средний чек сети на 42,6%. Проникновение ПЛ в Москве и МО стабильно держится на уровне 28% ТО региона. К программе лояльности присоединилось более 900 000 участников, число которых ежемесячно увеличивается на 1,5-3%⁵. Но все это цифры только по одному региону, и соответственно они не позволяют говорить об успехе проекта в масштабах всей сети. Руководство проекта приняло решение выходить в регионы.

Во-первых, был произведен анализ, который показал, что ресурсов, чтобы запустить все регионы сразу не хватит. Выходить в регионы решили поэтапно.

В 2009 г. был получен первый неудачный  опыт, что побудило руководство реформировать  свою политику по этому вопросу. Был составлен график подключения остальных регионов и проработана система интегрированных маркетинговых коммуникаций, которую предполагалось использовать при всех последующих запусках. Основной упор был сделан на подробном разъяснении покупателям выгод от программы, механики их получения и основных отличиях от других схем поощрения. Организаторы синхронизировали все активности Клуба с двухнедельными циклами ценовых промо-кампаний сети «Перекресток»: ТВ, наружная реклама, адресные листовки. Такая синхронизация открыла Клубу «Перекресток» доступ к массовой рекламе, который до этого был закрыт из-за разных сроков планирования. Это позволило значительно расширить каналы коммуникаций и повысить эффективность обращений к покупателям. Информация о Клубе была включена в промо-листовки «Перекрестка», в которых ранее размещалась информация только об акционных товарных предложениях. Рекламный блок Клуба стал постоянным. Во время запуска в нем размещали информацию о преимуществах участия в программе. Сейчас на этих площадках публикуется информация о товарных предложениях Клуба и новых акциях для участников. Помимо этого подключили наружную рекламу и ТВ. Рекламная кампания позволила решить главную задачу на этом этапе – привлечь внимание покупателей к программе, заинтересовать их и заставить самостоятельно просчитать выгоды участия. Нововведением стало использование потребительского PR как наиболее подробного, понятного и доступного средства разъяснения механики программы, ее преимуществ и отличительных особенностей.

Говоря о Клубе «Перекресток»  конкретно и о торговой компании X5 Retail Group вообще стоит отметить, что как инструмент поддержки лояльности используются дисконтные карты, акционная политика, а также система поддержки лояльности в Интернете. Можно сказать, что компания является не только самой многочисленной по числу торговых сетей в России, но и самой успешной в политике удержания клиентов. Появление платформы по поддержке клиентов в Интернете говорит о том, что компания успешно развивается, а ее политика реформируется в соответствии с законами времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Западный опыт применения программ лояльности на примере британской компании Tesco

 

Крупнейшие британские ритейлеры уже давно стали  образцом внедрения программ поощрения  постоянных покупателей. С них берут  пример, когда собираются реализовать  свой проект в этой области. На них  кивают, рассуждая о превратностях  маркетинговых технологий и тонкостях  взаимоотношений покупателей с  продавцами. Книги английских экспертов  по ритейлу считают учебниками правильного  ведения бизнеса.

Программа Clubcard, которая не просто принесла владельцам сети серьезные доходы и любовь покупателей, но и стала своего рода образцом, на который впоследствии ориентировались многие торговые предприятия. И даже крупные, такие как Sainsbury, которые вовремя не сумели оценить перспективы новых маркетинговых инструментов для своего бизнеса. А ведь тогда, в далеком 1995 году, торговая сеть Tesco хоть и являлась одним из лидеров в Соединенном Королевстве Великобритания, но безуспешно билась за то, чтобы наконец-то выйти на первое место. После внедрения программы Clubcard компания Tesco заняла первое место на долгие годы и остается лидером по продажам и уровню сервиса и сегодня. 
 Вообще, опытный запуск программы был проведен еще в декабре 1994 года, но после первых же феноменальных результатов, компания уже в феврале 1995 года запустила этот продукт в общенациональном масштабе. Старт программы сопровождала рекламная кампания со слоганом «Tesco» просто хочет сказать Вам «спасибо». Когда маркетологи из Tesco догадались сделать ставку на внимание к каждому потребителю, это заложило начало для крупнейшей на западе в области ритейла программе поощрения покупателей.

В магазинах сети Tesco каждый пришедший может самостоятельно заполнить лежащие на стойках анкеты и сразу же воспользоваться прикрепленной к ней картой Clubcard. Только так можно активировать свой индивидуальный счет и начать получать баллы. С первого потраченного фунта стерлингов. Один фунт стерлингов - это та пороговая сумма, на которую начисляется первый балл. Эквивалент в данном случае очень просто высчитывать. Один фунт - один балл. При накоплении минимального значения в 150 баллов можно получить первое вознаграждение - ваучер на 1,5 фунта.

Вскоре после внедрения  клубной программы поощрения Tesco предложила два варианта карт. Один предназначался, в первую очередь, для студентов и предусматривал скидку уже 2 процента, а другая карточка, Clubcard Plus, представляла собой начинание в сфере персональных банковских услуг. Покупатели могли открыть счет, на который начислялись проценты и с него же расплачиваться за покупки. То есть по содержанию это была кобрэндовая схема, а по форме - просто перенос успешного эксперимента с лояльностью покупателей на сферу финансовых услуг. Открыв Clubcard Plus, Tesco совершила еще одно совершенно непредсказуемое для той поры действие - каждый сотрудник компании получил персональное письмо от главы компании. Успех внедрения программы лояльности во многом зависит от поведения персонала и его отношения ко всем элементам развития бизнеса в компании и, в особенности, при внедрении новых продуктов и схем.

Компания Tesco широко использует практику привлечения внимания своих лояльных покупателей к некоторым продуктам или услугам. Компания может предложить двойные бонусы за покупки определенного товара в определенный период, за покупку определенного количества продукта (то есть, потратив 1,5 фунта на «продукт дня» можно заработать не 1,5 балла, а целых 40!). Также дополнительные бонусы могут начисляться не за потраченную сумму, а за покупку определенного товара (например, за покупку двух пачек кофе - дополнительные 200 бонусов). Таким образом, компания позволяет клиентам сделать выгодные покупки, а со своей стороны стимулирует их к тому, чтобы израсходовать в сети магазинов Tesco больше, чем обычно.