Проведение стратегических изменений на примере предприятия ООО «Норд»

Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. 
А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители- экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.

Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. 
Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «НОРД» линейная.

2.2. Определение личной позиции сотрудников организаций к изменениям.

  Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.     

Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил  сопротивления позволяет вскрыть  тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того , чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

       Для  анализа степени готовности сотрудников  к изменениям нужна  первичная  информации, которую можно получить  с помощью опроса.     

Результаты  опроса более 60 работников показали, что:

• 81% работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
• Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть ее.

 

     

2.3. Уровень компетентности  менеджеров  организации при  проведении      

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его  осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует  демонстрировать высокий уровень  уверенности в его правоте  и необходимости и стараться быть последовательными .

Глава 3.Совершенствование управления изменениями на предприятии  ООО «Норд».

Бесконфликтное  внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
• Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.13

 

     Этот  перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в  плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации  с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.   

Цель  изменений компании «НОРД» – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.     

Конкретные  шаги, которые будут сделаны в компании «НОРД» для достижения поставленной цели – всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения.      

Опора на ценности и поведение – отличительный  признак всех стратегических изменений, которые происходят в компании «НОРД».

                              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                

                                      Заключение.

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий  по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.       

Выбор стратегии осуществления изменений  определяется такими факторами, как  темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер "навязывает" изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации.

Одним из конечных продуктов стратегического  менеджмента являются проект структуры  организации и изменения, позволяющие  ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.      

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.       

Сопротивление изменениям проявляется на организационном  уровне, уровне группы и индивида. Понимание  того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.       

Существует  ряд методов преодоления сопротивления  изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – С. 113-114.

3. Веснин В.Р. Менеджмент  Москва 2007г.

4.Чернышев М.А. Стратегический  менеджмент Москва 2009г.