Кроме этого, в нашей программе "Основы менеджмента" есть тема, которая называется "Мотивирование персонала". В одном из упражнений учащимся предлагается распределить мотиваторы по степени важности. Выясняется, что всем бы хотелось, чтобы работа нравилась, чтобы она была интересной, чтобы начальник ценил работу и максимально информировал сотрудника обо всем, что происходит на предприятии, хотят, чтобы их мнением интересовались, чтобы руководитель положительно отзывался об их работе и, вообще, чтобы руководитель высказывал мнение о том, как они работают, чтобы сотрудник сам мог принимать какое-то участи в решениях, влияющих на их работу, хотят работать там, где есть возможность продвижения, очень ценят то, что у нас проводится обучение, что у нас можно изучать английский язык. Такой вариант ответа, как "высокая зарплата", хотя и входит в пятерку первых мотиваторов, но не попадает на первое место (хотя существует расхожее мнение, что деньги мотивируют). Как показывают результаты этого упражнения, оно ошибочно. Задайте сотрудникам вопрос: . "А Вы бы работали лучше, если бы Вам платили больше?", то они скажут: "Нет, конечно, я работал бы точно так же», хотя,- кто же спорит, - приятнее получать больше, чем меньше.

      Вывод

      Целью данной работы являлся анализ совершенствования  кадрового менеджмента на примере горнолыжного курорта «Сорочаны».

      В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

      - адаптация персонала;

      - курсы иностранных языков;

      - обучающие программы;

      - индивидуализация.

      Это выгодны повышением производительности труда, возвратом инвестиций в персонал, сокращения текучести кадров, повышения мотивации персонала.

      Особенности организации процесса обучения

      Исходя из целей предприятия и подразделения определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

      - потребность в обучении;

      - определение целевых групп; 

      - планирование программы обучения;

      - выбор методов обучения;

      - анализ обучающих организаций  (тренеров, преподавателей), часто объявляется  тендер для корпоративного обучения;

      - обеспечение, организация обучения;

      - оценка обучения.

     Обучение  может быть как короткосрочным там  и долгосрочным, все зависит от программы и специализации. В первом случае оценка базируется на информации , касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

      Критерии  результативности краткосрочного обучения

      1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего  обучение.

      Для оценки сотрудники после обучения заполняют  специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в  которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

      2. Эффективность внесенных обучившимся  предложений по усовершенствованию  его профессиональных навыков,  повышению эффективности деятельности  сотрудника, отдела, подразделения  или выполнение данным работником специального задания.

      Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению  деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое  оценивается с точки зрения эффективности.

      3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный  руководитель заполняет анкету результативности обучения проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели или месяц после обучения.

      Выявленные  ошибки

      Первая  ошибка - оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности. При определении эффективности обучения не учитываются остальные факторы, влияющие на бизнес. В итоге непонятно, на какие достижения она действительно повлияла, а какими - компания обязана дополнительным факторам, например, грамотной рекламной кампании.

      Вторая  ошибка - не планируются показатели оценки эффективности - основные измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет. Вместо того чтобы заранее определить основные параметры и их значения, сначала проводятся опросы и измерения, а потом уже предпринимаются попытки осмыслить и систематизировать их итоги. При таком порядке действий акценты сильно искажаются, и конечный результат оценки может однобоко отражать целостную картину.

      Третья  ошибка - при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников. Например, в описанной выше ситуации с специалистом ресторана важность навыков и знаний сомелье для данной должности равна 5-ти баллам по пятибалльной шкале. Считать, что такие же результаты по возврату инвестиций даст обучение сотрудника, для которого важность этой программы оценивается в 2 или 3 балла, в корне неверно.

      Четвертая ошибка - недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. При их создании стоит подумать о том, что компания будет развиваться, поэтому может измениться сам процесс обучения. Будут ли тогда методики адекватны изменившимся условиям? Можно ли будет применить их при расширении области оценки: скажем, не для 100, а для 10 000 сотрудников, или не для пары курсов по информационным технологиям, а для всего спектра возможных направлений обучения в компании?

      Литература

1. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" /"PERSE", Москва 2001.
2. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
4. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.
5. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000
6. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "
7. http://revolution.allbest.ru/management/00004252_0.html
8. http://www.km-magazine.ru/
9. http://strategy.narod.ru/diplom/kadrmanag.htm