Пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом в ФГОУ ВПО «ЧГУ им.И.Н. Ульянова»

    В результате в организации  по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем  причины, вызывающие движение персонала  на данном предприятии. В университете ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения.

Таблица 1.

Причины текучести кадров в ЧГУ.

Причина увольнения сотрудника	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Не устраивает  заработная плата	86,60
2. Стресс	8,25
3. Нет интереса к работе, нет  смысла в работе	23,71
4. Нет  перспектив, карьерного роста	46,39
5. Конфликты в группе	7,22
6. Конфликты с руководителем	12,37
7. Конфликты в семье	22,68
8. Незнание своих обязанностей	5,15
9. Неорганизованность  работы	3,09
10. Необходимость  работать по другой специальности	18,56
11. Перегруженность  работой	25,77
12. Недогруженность работой	1,03
13. Не смог адаптироваться на  новом месте	9,28
14. Недовольство премиями	45,36
15. Неудобное  местонахождение рабочего места.	13,40
16. Болезни	14,43
17. Недостаточная  квалификация членов группы или  руководителя	2,06
18. Плохие  условия труда или график работы	52,58

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)     низкая заработная плата;

2)     нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3)     плохие условия труда, график работы;

4)     недовольство премиями.

     В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ЧГУ имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Анализ текучести  кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ЧГУ, повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличии проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.

 

 

 

 

 

 

3.Пути  совершенствования мотивации и  стимулирования в системе управления персоналом в ФГОУ ВПО «ЧГУ им. И.Н. Ульянова».

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который  складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных. Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, "горели" на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Усиление мотивирующего  воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим  направлениям:

•  Мотивация работников через организацию работ;

•  Система материального стимулирования;

•  Моральное стимулирование;

•  Мотивация через постановку целей;

•  Изменение рабочего графика;

•  Информирование работников.

Мотивация работников через организацию работ: Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию  в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут  быть соотнесены с потребностями  работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

•  разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

•  законченность выполняемых работником задач;

•  значимость, важность, ответственность заданий;

•  самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

•  обратная связь.

Знание связи между  характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе.

Условия повышения  мотивационного потенциала рабочих задач:

•  Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

•  Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

•  Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

•  Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

•  Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

•  Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

•  Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику

На основании  проведенного анализа действующей  системы мотивации персонала  в ЧГУ, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование. Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. Сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются: ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах, горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня, обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод  помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала  и сокращать различия в занимаемых позициях. Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном  с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным  функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала университета: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование  их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

    Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. 
Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.