Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.

    Если брать во внимание  историю, то прогнозы, основанные  на суждениях, использовались  чаще чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности  кадров предприятия. При этом следует  различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно  определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач  и статистических методов по следующей  формуле:

                                                                БПП =

 

Где БПП – брутто-потребность  в персонале; m_{i –} количество рабочих процессов в плановом периоде; t_i - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах; ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных); КНВ– коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, больничных.

Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический  наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход  на пенсию, переводы, увольнения), то получим  нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. [11]

 

                           2.5.  Разработка конкретных планов

Как только требования к персоналу  определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать  необходимые корректировки. Если время  не имеет значения, естественное изнашивание  может использоваться, чтобы уменьшать  трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

   Имеются базисные пути  для сокращения общего числа  служащих:

   1. Сокращения производства;

   2. Истечение срока, завершение;

   3. Побуждения к раннему  уходу в отставку;

   4. Побуждения к добровольному  уходу с должности. Сокращение  производства, в противоположность  истечению срока, служащие будут  набираться вновь в некотором  количестве, но позже. Большинство  планов ранних уходов в отставку  и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

   Подходы, неприводящие к отставке служащих включают:

   1) реклассификацию;

   2) пересылку; 

   3) распределение работы.

Реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты.

Пересылка включает перемещение  служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

   Планы действия должны  планироваться постепенно с выполнением

кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и  относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы  будут включать переменные экономики, конкуренции и технологии. Когда  организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

  Отдельные менеджеры  определяют человеческие ресурсы,  необходимые для достижения целей.  Отдел кадрового планирования  соединяет и определяет общий  спрос в персонале для данной  организации. 

   Подобно этому, сеть кадровых  требований основывается на информации, представленной на рассмотрение  различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны- организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, то соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  Глава 3. Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

В главе 1 были приведены задачи, которые  призваны решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его  виды:

• планирование потребностей в персонале;
• привлечение (набора) персонала;
• использование и сокращения персонала;
• обучение персонала;
• сохранение кадрового состава;
• расход на содержание персонала;
• производительность.

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

 

                  3.1. Планирование потребности в  персонале

Планирование потребности  в персонале включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
2. Оценку будущих потребностей;
3. Разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности  в персонале представляет собой  расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в  соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Действующие  взаимосвязи в планировании потребности  в персонале. [12]

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности предприятия     Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической  политикой		Анализ экономических данных и  процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие  (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности  в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений  в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация  производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой  продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки  о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в  работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и  простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не стоит останавливаться на нем.

 

3.2. Планирование  использования кадров

Планирование использования  кадров осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей.

Цель – по возможности  целесообразное, то есть экономичное  и справедливое по отношению к  человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в  процессе планирования использования  кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать  во внимание также психические и  физические нагрузки на человека на том  или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации  планирования использования рабочей  силы можно будет избежать завышения  и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают  при обеспечении занятости таких  групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

 

                          3.3. Планирование обучения персонала

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий  по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или  же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в  процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

 

  3.4. Планирование сокращения или высвобождения персонала

Планирование сокращения или высвобождения  персонала призваны показать:

1. Кого следует сократить, где и когда;
2. Шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
3. Политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий;
4. Программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения  кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это  необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников на занимаемых  должностях, технический  прогресс, уменьшающий затраты труда.

 Планирование высвобождения  персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с  увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает  степень добровольности ухода работника  из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что решить возникающие  проблемы и дать ожидаемый эффект возможно, если на предприятиях заранее  спланировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей  на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда  в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности  при необходимости сокращения персонала  может быть значительно уменьшена  за счет использования разнообразных  альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято  рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.