Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает  проведение компенсационных мероприятий  в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более  жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации  путем ухода на пенсию характеризуется  рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются условием уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

 

 

 

 

 

 

 

                    Глава 4. Временные рамки кадрового планирования

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

    Организационные планы  часто классифицируются следующим  образом:

  1) краткосрочные (0-2 года);

  2) среднесрочные (2-5 лет);

  3) долгосрочные (более 5 лет);

 В идеале организация должна  составлять планы на каждый  из этих периодов. Таблица 2 содержит  главные факторы, воздействующие  на каждый из периодов кадрового  планирования организации.

  

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования. [13]

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более 5 лет)
Спрос	Оправданная занятость, включая рост изменения и оборот)	Потребности выводятся из ресурсов и  планов	В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок
Предложение	Перепись служащих без ожидаемых  потерь плюс возможные поддержки  зависимых групп	Вакансии персонала ожидаются  исходя из конкретных данных о повышении  производительности, производных из планов развития	Управленческие ожидания изменения  характеристик служащих и будущих  возможностей персонала
Сеть потребностей	Количество и виды необходимого персонала	Количества, виды, данные и уровни потребностей	Управленческие ожидания будущих  условий, воздействующих на непосредственное решение

 

 

 

Глава 5. Распространенные  «ловушки»  процесса кадрового планирования

К сожалению, планирование персонала  невсегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое  множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты  по кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными  инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными  стилями управления.

      Пока эти специалисты  не получат приемных указаний  руководства, они проводят большую  часть своего времени оглядываясь  в поисках чего-либо значительного,  несмотря на то, что вопросы  организации и есть смысл их  существования.

2) Поручительство высшего руководства.  Чтобы планирование персонала  вообще было возможно, оно должно  поддерживаться высшим руководством  во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все  необходимое для успеха планирования  персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования  потерпят крах из-за чрезмерного  первичного напряжения. Успешные  программы "стартуют" медленно  и постепенно развиваются. Развитие  необходимых умений имеющегося "материала"  и поиск необходимых замещений  - это два отличных "трамплина"  для начинания.

4) Скоординировать управление в  целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование  персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации  с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации.  Планирование персонала обязательно  должно быть вовлечено в общие  планы организации. 

   " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование  каналов коммуникации между отделами  планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс  потока людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых  конкретно управлением. Кадровое  планирование не есть исключительно  функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала  зависит от привлечения в этот  процесс других менеджеров, которые  непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере  того, как кадровое планирование  становится все более популярным, в его процесс все активнее  привлекаются постоянно возникающие  новые технологии, приемы и т.д.  Многие из них используются. К  сожалению, сейчас появляется  тенденция к использованию новинок  не потому, что это действительно  необходимо, а потому, что "это  используют все". [14]

 

 

 

 

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

                    Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них не отдают себе отчет в этом.

    Кадровое планирование  отключает применение базисного  процесса планирования к решению  потребностей человеческого ресурса  в организации. Успех кадрового  планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс  связан с базисным планированием.

    Процесс кадрового  планирования состоит из четырех  шагов:

1) определение воздействия организационных  целей на конкретные подразделения  организации;

2) определение числа, необходимых  квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности  в персонале с учетом имеющихся  кадров;

4) разработка конкретного плана  действий.

    При кадровом планировании  может использоваться большая  сеть инструментальных средств- квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

   По аналогии с  базисным процессом планирования  можно выделить следующие временные  рамки кадрового планирования:

   - краткосрочное (0-2 года);

   - среднесрочное (2-5 лет);

   - долгосрочное (более 5 лет).

   В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Список использованной литературы:

1. Волгин А. П. Управление персонала в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – 1992.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.
3. Грачев М. В. Супер кадры. – 1993.
4. Кадровое прогнозирование. – 1993.
5. Менеджмент организации. – 1993.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.
7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- 1997.
8. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.)- 1996.
9. Пронникова В. А. Управление персоналом в японии. – 1989.
10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.
11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.
12. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993.
13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991.
14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. – 1991.
15. Koontz H., O’Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. – 1976.
16. David R. Leigh. Business planning is people planning.- 1994.
17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. –1971.
18. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983.