Рассмотрение внутренней среды организации на примере ресторана «Джентльмены удачи»

Министерство образования и науки РФ  
ФБГОУ ВПО Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А. 
Институт социального и производственного менеджмента  
Факультет Экологии и Сервиса  
Кафедра Менеджмент Туристского Бизнеса  

 

 
Расчетно-графическая работа 
По дисциплине: «Менеджмент в сервисе» 
На тему: Рассмотрение внутренней среды организации на примере ресторана «Джентльмены удачи» 

 

 

 

 
Выполнили: студентки группы б2СРВС21 д/о  
Петрова А.В

Чиркина Е.С

Проверил: доцент кафедры МТБ Моисеева Е.Н. 

 

 

Саратов 2014

Содержание

 

Введение………………………………………………………………...……..3

1.1.Организационная структура управления………………………………..5

1.2.Анализ организационной структуры ресторана «Джентльмены удачи»………………………………………………………………………….13

2.1.Организационная культура управления………………………………...16

2.2.Анализ корпоративной культуры в ресторане «Джентльмены удачи»…….........................................................................................................19

Заключение……………………………………………………………………24

Список использованной литературы…………………………………..……25

 

 

Введение

Изучение внутренней среды необходимо и важно, так как в современных рыночных условиях рост конкурентоспособности организации зачастую зависит от того, насколько руководство способно эффективно координировать все составляющие внутренней среды организации.

Актуальность темы представляет собой изучение внутренней среды организации. Оно является необходимым, так как в современных условиях рост конкурентоспособности организации на рынке зачастую зависит от руководства, которое способно направить работников в нужное русло и грамотно следить за работой всех функциональных областей предприятия.

Личная актуальность выбора этого предприятия заключается в том, что это один из единственных ресторанов итальянской кухнив городе Саратов.

В процессе исследования использовались учебная литература: Саак А. Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка,Мищенко Е.С. Организационная структура управления (Современное состояние и эволюция), Спивак В.А. Корпоративная культура, КоробковаС.И., Емельянов П.В. Организационная культура; научная литература: Кравченко В.И., Орлов С.В., Павлова И.П. Сервисная деятельность: Учебное пособие.,Полухина А.Н. Применение современных технологий формирования организационной культуры на предприятиях сервиса и туризма; а также интернет статьи: Анализ организационной структуры ресторана (http://www.analyzorgstruktury.ru),

Специальные работы, посвященные анализу ОСУ на предприятии ООО «КОРС», отсутствуют.

Цель данной расчетно-графической работы – рассмотреть и проанализировать предприятие питания на примере ресторана «Джентльмены удачи».

Основными задачами являются:

1. изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2. проведение анализа организационной структуры предприятия;

3. проведение анализа организационной культуры предприятия;

4. разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структурыи культуры в свете стратегии развития предприятия.

Эмпирической базой исследования послужили: экспертное неструктурированное интервью, материал официального сайта ресторана, ГОСТ Р 50762-07 «Предприятие общественного питания», должностные обязанности и должностные инструкции.

Данная работа основана на общенаучных методах: анализ и синтез, а также на специальном методе сбора: метод включенного наблюдения.

Объектом исследований выступает действующее предприятие, ресторан «Джентльмены удачи».Предмет изучения – организационная структураи культура предприятия.

Данная работа состоит из введения, основной части (2х глав: организационная структура управления, организационная культура управления), заключения, списка литературы.

 

 

1. Организационная структура управления

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Внутренняя среда – совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. По сути, это хозяйственный организм компании, ее структура.

Любую организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Основной целью работы большинства является получение прибыли. При этом на практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель.

Компании, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Одной из основных концепций имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда – закрепление определенной работы за специалистами. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задача – это предписанная работа, часть ее или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".1

Люди (трудовые ресурсы) – это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Характеристикой, отличающей внутренние факторы, воздействующие на предприятия, от внешних, является возможность управления и контроля за ними.2

Одной из главных задач современного менеджмента предприятия является создание системы эффективного управления операционными процессами. Очевидно, что такая система не может функционировать без оптимальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие с внешней и внутренней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из общей стратегии организации.

Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприятия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

Оптимальная структура управления — это задача проектирования системы, обеспечивающей для заданного объекта управления или процесса закон управления или управляющую последовательность воздействий, обеспечивающих максимум или минимум заданной совокупности критериев качества системы.

Для решения задачи оптимального управления строится математическая модель управляемого объекта или процесса, описывающая его поведение с течением времени под влиянием управляющих воздействий и собственного текущего состояния. Математическая модель для задачи оптимального управления включает в себя: формулировку цели управления, выраженную через критерий качества управления; определение дифференциальных или разностных уравнений, описывающих возможные способы движения объекта управления; определение ограничений на используемые ресурсы в виде уравнений или неравенств.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Наиболее рациональным представляется деление структур управления на два основных типа: механистический, включающий формализованные, бюрократические структуры, применяемые в организациях.

К механистическим (бюрократическим) можно отнести такие широко распространенные организационные структуры, как линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Линейная структура, как строгая иерархическая система, используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Однако в условиях развития производства и высокой технологической оснащенности линейная структура в чистом виде неприменима, поскольку отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, связанные с изменением целей функционирования.

Функциональная структура, основанная на горизонтальном разделении управленческого труда, обычно применяется на крупных предприятиях. Она позволяет ликвидировать дублирование действий различными службами, однако это приводит к нарушению принципа единоначалия, а также к ослаблению горизонтальных связей между одноуровневыми подразделениями.

В качестве симбиоза линейной и функциональной структур, позволяющего устранить ряд их недостатков, можно отметить линейно-функциональную структуру, основной задачей функциональных служб в которой является подготовительный этап стадии принятия управленческих решений линейными руководителями. При этом чем крупнее предприятие, тем более остро встает вопрос о координации деятельности функциональных служб. Поэтому линейно-функциональные организационные структуры наиболее применимы для малых и средних предприятий.

Следует отметить, что основные недостатки линейно-функциональных структур, связанные с их недостаточной гибкостью и адаптивностью, можно свести к одной главной проблеме – затрудненному движению информации. В связи с этим, на первый план выходит развитие в структуре предприятия коммуникационных систем и выделение в отдельное направление связанной с этим функции – управления коммуникациями.