Оптимальным здесь представляется
децентрализация управления информационными
потоками, основанная на развитии внутренних
компьютерных сетей предприятия, ведущая,
с одной стороны, к повышению уровня контроля
со стороны руководства, а с другой, –
к компактности структуры управления.
В связи с усложнением организации
и технологии производства, процессами
диверсификации, расширением масштабов
деятельности и развитием внешнеэкономических
связей преобладает дивизиональный подход
к формированию организационных структур
предприятий.
При такой структуре управления
центр ответственности переносится на
подразделения предприятия (дивизионы),
занимающиеся разработкой, внедрением,
производством и реализацией однородных
видов продукции (дивизионально-продуктовая
структура управления) или продвижением
предприятия на определенных региональных
рынках (дивизионально-региональная структура
управления).
Опыт внедрения дивизиональных
организационных структур управления
на предприятиях показывает такие их преимущества,
как: высокую гибкость и адаптивность;
ориентацию на решение стоящих перед предприятием
целей и задач; разделение оперативного
и стратегического направлений, позволяющее
руководителю сконцентрироваться на последнем;
децентрализацию процесса оперативного
управления.
Вместе с тем можно отметить
ряд недостатков рассматриваемого типа
организационных структур: рост иерархичности,
вытекающий из дополнительных уровней
управления по координации работы дивизионов;
противоречия между целями дивизионов
и общими целями развития предприятия;
потенциальная возможность возникновения
конфликтов между отделами из-за нехватки
каких-либо общих ресурсов; разобщенность
штабных служб и слабые горизонтальные
связи.
К разновидностям структур
адаптивного типа можно отнести проектные,
матричные, программно-целевые, модульные,
сетевые организационные структуры.
Такую современную сложную
организационную инфраструктуру можно
представить в качестве аналога нервной
системы живых организмов. Важными преимуществами
такой системы являются скорость, гибкость,
широкий спектр функционирования и взаимодействия.
Кроме того, в условиях инновационной
среды наиболее эффективным представляется
такой тип организационной структуры,
который позволяет преобразовывать вертикальную
жесткую пирамиду в горизонтальную динамическую
конструкцию.
Обобщая вышеизложенное, можно
заключить, что эффективная организационная
структура управления предприятием должна
отвечать следующим требованиям:
- соответствовать коммуникационным
потребностям современного общества,
иметь адекватную этим потребностям информационную
структуру, являющуюся основой организационной
структуры;
- отражать стратегические цели
предприятия, основываясь на центре стратегического
управления, который должен стать неотъемлемым
элементом организационной структуры;
- быть ориентированной на формирование
по сетевому принципу, наиболее полно
соответствующему конкурентной деятельности
предприятий в условиях глобальной интеграции.3
Анализ организационной структуры ресторана «Джентльмены удачи»
Ресторан «Джентльмены удачи»находится
по адресу: г. Саратов, ул.Радищева,д.35.
По категории ресторан «Джентльмены
удачи» относится к ресторану и согласно
ГОСТ Р 50762-07 «Общественное питание. Классификация
предприятий», утвержденному Постановлением
Госстандарта России от 5 апреля 2007 года
№198, определяется как предприятие, оказывающее
услуги по организации питания и отдыха
потребителей с предоставлением полноценного
ассортимента продукции.
Представленные на современном российском
рынке рестораны значительно отличаются
друг от друга по концепции, числу посадочных
мест, количеству занятого в них персонала
и организационной форме.
Тем не менее, можно выделить обязательные
элементы, которые присутствуют в структуре
управления любого предприятия, будь то
классический ресторан как самостоятельное
предприятие, и заведение, входящее в сеть,
или небольшое кафе.
Прежде всего, это руководитель, который
назначается владельцем или учредителями
для осуществления оперативной координации
всей деятельности заведения. В некоторых
ресторанах это должностное лицо называют
управляющим, в других – директором или
генеральным директором. В крупных ресторанах
у директора может быть один или несколько
заместителей.
Второй ключевой фигурой является шеф-повар.
Формально, по своему должностному положению,
он подчиняется управляющему, но специфика
ресторанного бизнеса состоит в том, что
шеф-повар не может быть «проходной» фигурой.
Он должен быть лицом, которое и принимает
решения, и несет серьезную ответственность.
От него во многом зависит успех заведения.
Поэтому в ведущих ресторанах управляющий
и шеф-повар – две равнозначные должности.
Первый отвечает за зал, второй – за кухню.
В соответствии с этим функциональным
разделением на зал и кухню строится обычная
иерархическая система управления. В подчинении
управляющего находятся метрдотели, которые
в свою очередь управляют официантами,
барменами, помощниками официантов, а
также техническая служба ресторана, служба
снабжения, склад, бухгалтерия, финансовая
служба. Шеф-повар руководит работниками
кухни – поварами. Заместителем и главным
помощником шеф-повара является су-шеф.
Такая обобщенная схема на практике имеет
множество вариаций. Скажем, не всегда
оправданно содержать финансовую службу
в небольшом ресторане или кафе. Ее функции
с успехом могут быть возложены на бухгалтерию,
в то время как в крупном ресторане или
сети заведений помимо финансовой службы
зачастую существует еще и отдел финансового
контроля. Задачи технолога или начальника
производства на небольших предприятиях,
как правило, возлагаются на шеф-повара.
Организационная структура ресторана
является линейно-функциональной. Так
же ресторан имеет иерархическую схему
подчиненности, которая является трехуровневой
и имеет 3 звена, что является обычным для
многих ресторанов.Вертикальная дифференциация
связанна с разделением на уровне связи,
построенным в иерархическом порядке
(руководитель верхнего уровня управляет
деятельностью нижележащих уровней).
Горизонтальная дифференциация отражает
разделении сфер управления по направлениям,
требующие специализированных знаний
и умений.
Сферы управления:
- к функциональной сфере относиться
генеральный директор, так как он выполняет
определенную функцию по созданию подразделений.
- к территориальной сфере относиться
коммерческий директор, главный бухгалтер,
заведующий производством, администратор.
Они создают подразделение на базе определенных
территории.
- к продуктовой сфере относиться
экспедитор, бухгалтер, повар, бармен,
официанты, технический персонал. Так
как у них разделение управления по отделимым
видам продукции, производимой компанией.
- Организационная структура ресторана «Джентльмены удачи» является линейно-функциональной и имеет иерархическую схему
подчиненности. Мы считаем, что они идеально подходят этому ресторану и в изменениях или реконструкции не нуждаются.4
Организационная
культура управления.
Деятельность любой
организации сферы сервиса и туризма ориентирована,
прежде всего, на удовлетворение потребностей
различных клиентурных групп. На сегодняшний
день конкуренция на рынке услуг значительна,
при этом постоянно отмечаются тенденции
ее усиления. В конечном итоге эффективность
деятельности сервисной и туристической
организации зависит от конкурентных
преимуществ, которые характеризуют успешную
фирму. Мы полагаем, что одним из важнейших
отличий одной организации от другой является
сформированная организационная культура
или организованная окружающая среда,
в состав которой входят элементы: культура
организации, обучение и развитие, награждение
и признание, коммуникации.
Термин «культура» возник от
латинского «cultura», то есть возделывание,
воспитание, образование, развитие.К пониманию
сущности и содержания организационной
культуры существуют различные подходы.
Все определения организационной культуры
можно разделить на три группы:
- определения-характеристики
деятельности организации и ее членов;
- определения, содержащие перечисление
элементов организационной культуры;
- определения, трактующие организационную
культуру какцелостную категорию.
Организационная культура —
это идеология управления иорганизации
социально-экономической системы.Организационная
культура направлена на повышение трудовогопотенциала
системы и выражает основные ценности
организации.Под идеологией управления
понимается система взглядов, идей,связанных
с управлением организацией, стратегией
ее развития, способами иметодами достижения
целей, с деловой этикой организации (то
есть сморальными принципами, нормами,
правилами организации, связанными споведением
организации, отношениями с деловыми партнерами,потребителями,
обществом, и т.п.).
Идеология управления проявляется
в миссии и целях организации; она оказывает
существенное влияние на отношение работников
к организации и организации к своему
персоналу (условия труда, социальные
гарантии и др.),на основные принципы деятельности
(труда) работников и организации вцелом,
на совокупность позиций организации
относительно общества,деловых партнеров,
потребителей и т.п., то есть, на мировоззрениеорганизации
по отношению к внешней и внутренней среде.
Ценностиорганизации – это значение определенных
материальных предметов,действий, явлений
для организации в целом и для ее работников.Ценности
являются своеобразным ориентиром для
работников иорганизации в целом в процессе
их деятельности, при принятии решений
и т.д.
Таким образом, структурными
составляющими организационной культуры
являются: ценности организации, знания
организации, внутренниеи внешние коммуникации
и связи, цели организации, культура трудового,
производственного и других материальных
процессов.
Организационная культура присутствует
во всех сферах деятельности человека
в организации, и ее функции должны быть
реализованы во всех функциональных блоках
системы управления фирмой.
Организационная культура,
воздействуя на каждый функциональный
блок системы управления, отражает идеологию
управления данной организацией. Так,
система управления персоналом, одна из
наиболее близких к организационной культуре,
подразумевает управление трудовыми процессами
и трудовыми ресурсами; система связей
с общественностью –управление связями
с внешней средой. Организационная культура
создает фундамент процесса управления
– его идеологию.
В целом, организационная культура
имеет многоцелевую направленность: устанавливает
и усиливает взаимосвязь, взаимодействие
между работниками организации и подразделениями;
формирует благоприятный психологический
климат в организации; предоставляет ценностные
ориентиры для деятельности работников
(например, какие поступки и действия допускаются
в организации, а какие недопустимы) и
др.
Однако главной целью организационной
культуры является обеспечение самоорганизации
социально-экономической системы по средством
персонала.5
- Анализ организационной
структуры ресторана
«Джентльмены удачи».
Построение корпоративной культуры
необходимо вести с этапа создания организации,
то есть изначально закладывать организационные
ценности, стандарты поведения, регламентирование
различных ситуаций.
Немалая роль в формировании
корпоративной культуры принадлежит руководителю.
Для большинства руководителей главным
является, чтобы подчиненные являлись
патриотами своей организации и были готовы
самоотверженно трудиться ради ее процветания.
Факторы, способствующие, чтобы
сотрудники становились патриотами своей
организации:
- позитивное отношение администрации
к работникам;
- наличие прочной связи результатов
труда и его оплаты;
- объективная оценка достижений
работника;
- возможность профессионального
и карьерного роста;
- хороший психологический климат
в коллективе;
- ощущение значимости, важности
выполняемой работы, взаимопонимание
с непосредственным руководителем.
Так как руководство ресторана
«Джентльмены удачи» ожидает положительного
отношения работников к посетителю ресторана,
то оно само должно также положительно
относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.
Корпоративная культура предполагает,
что руководитель отдает распоряжения
работникам не в виде приказов, а в виде
советов, оказывает им помощь в налаживании
самоконтроля. В результате повышается
ответственность работников за свою деятельность.
Любому предприятию требуется
высокопроизводительная работа. Эффективность
труда должна постоянно увеличиваться,
а достичь этого можно путем повышения
квалификации и обучения кадров.
Часто рестораны нанимают сотрудников
даже без опыта работы в данной сфере,
мотивируя свою позицию тем, что проще
научить всему человека с нуля. Обучение
сотрудников начинается с первого дня
работы, и это касается абсолютно всех
позиций.6
Ресторану «Джентльмены удачи»
можно рекомендовать следующее, например,
новые сотрудники должны посещать вводные
лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются
опытные наставники, которые помогают
на первых порах трудовой деятельности,
знакомят с особенностями работы ресторана.
Каждый сотрудник, работающий
с клиентами, должен иметь возможность
пройти следующие тренинги:
- стандарты профессионального
поведения (цель: ознакомиться и принять
стандарты, поддерживаемые рестораном);
- стандарты обслуживания (цель:
усвоение основных принципов обслуживания
для обеспечения качественного сервиса);
- решения конфликтных ситуаций
(цель: развитие навыков понимания «сигналов»
конфликтного поведения на его начальной
стадии, навыков избегания конфликта,
а также эффективного его решения);
- этикета (цель: формирование
представлений об этикете в ресторанном
бизнесе в соответствии со стандартами
обслуживания).