Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО"Дукат"

Третья функция привлечение  извне денежных средств — ссуд и кредитов.

Четвертая функция - привлечение  к реализации планов ООО «ДУКАТ» потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Пятая функция улучшение  информированности всех сотрудников  о предстоящих действиях, скоординировать  их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

Все принимаемые управленческие решения разделены на три типа: классическую, административную и политическую модели принятия управленческих решений.

Классическая  модель характеризуется рациональными решениями основанными на исчерпывающей информации о проблеме, причинах ее возникновения, способах ее решения и возможных результатах.

Административная  модель характеризуется ограниченной рациональностью. Менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Часто такие решения принимаются на основе опыта и интуиции руководителей.

Политическая  модель характерна для сложных и требующих участия многих людей ситуаций, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются какого то общего решения путем дискуссий, переговоров и сделок.

Согласно приведенной  классификации решение принятое в ситуации описанной выше вероятнее  всего можно отнести к административной модели принятия решения. Возможно так  же, что в такой ситуации рациональное обоснованное решение принятое с применением классической модели принятия решения будет более целесообразным и возможно даст больший результат.

Причины возникновения проблемной ситуации:

  1. Недостаточная квалификация  работников

2. Отсутствие подготовки  и планирования

3. Нехватка работников

Разрешением сложившейся  ситуации послужил наём новых квалифицированных  сотрудников в 2012 году для создания планового отдела.

3. Рекомендации  по построению эффективной системы  принятия решений

3.1. Рекомендации  по повышению эффективности системы  принятия решений.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять  ряду требований:

1. быть реальным, т.е. исходить  из достижимых целей, реально  располагаемых ресурсов и времени  (поэтому решение должно содержать  цели, декомпозицию (расчленение) цели  на задачи, оценку располагаемых  и потребных ресурсов, сценарий  достижения целей в результате  решения задач и другие элементы  соответствующей направленности);

2. содержать механизм  реализации, т.е. содержание решения  должно включать разделы, охватывающие  организацию, стимуляцию, контроль  при реализации решений;

3. быть устойчивым по  эффективности к возможным ошибкам  в определении исходных данных (робастным);

4. готовиться, приниматься  и выполняться в реальном масштабе  времени тех процессов, которыми  управляют с учетом возможных  скоростей развития нештатных,  аварийных ситуаций (иногда это  важнейшее требование пытаются  игнорировать. Рассматривается только  управление в штатных ситуациях);

5. быть реализуемыми, то  есть не содержать положений,  которые сорвут исполнение в  результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе линейно-функциональный конфликт);

6. быть гибким, то есть  изменять цель и(или) алгоритм  достижения цели при изменении  внешних или внутренних условий,  содержать описание состояний  объекта управления, внешней среды,  при которых выполнение решения  должно быть приостановлено и  начата разработка нового решения;

7. предусматривать возможность  верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения  конкретных задач, а также теми способами  и технологиями, которые предполагается применять.  Это предполагает  использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

- организацию;

- стимулирование (мотивацию);

- контроль выполнения.

Организация выполнения решения  может включать два аспекта. Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.  Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями.

В ООО «Дукат» произошли  изменения в организационной  структуре, создан отдел по планированию, позволяющий предприятию экономить  свои финансовые ресурсы. Организационная структура после реорганизации представлена в Приложении 2.

3.2. Создание планового  отдела, как способ повышения эффективности принимаемых решений.

Проведем расчеты экономической эффективности принятого руководством решения создать плановый отдел.

Затраты на хранение излишков продукции.

Годы	2011	2012
Затраты на хранение, руб.	50000	25000

 

Таким образом затраты  на хранение излишков продукции за год уменьшились на 50%. Излишки  же образовались вследствие отказа клиента  от крупной партии товара по причине  неплатежеспособности.

Далее приведем один из проектов планового отдела:

Цель: найти наиболее выгодного  поставщика.

1. Получаем информацию, полученную  в автоматизированных банках  данных.

2. Сортируем потенциальных поставщиков  сырья:

- по ценам на сырьё;

- по ценам на доставку;

- по гарантии и надёжности  поставок.

Анализируем эту информацию с помощью  специально разработанных программ на ЭВМ, и определяем наиболее выгодного  поставщика сообщаем полученные данные инженеру по снабжению.

Таблица 25

Затраты на маркетинговые исследования (укрупнённо)

Годы	2012	2013	2014	2015	2016
Маркетинговые исследования	50 000	60 000	72 000	86 400	103 700

 

В анализируемом случае затраты  на НИОКР будут идти на сбор и  проработку информации о последних  разработках в области дизайна  строительства (с использованием дверных конструкций). Использование накопленных знаний с целью снижения затрат на производство, улучшения качества выпускаемой продукции. Также ООО «ДУКАТ» прислушивается к пожеланиям заказчиков и стараемся учитывать их при производстве анализируемой продукции.

Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.

Таблица 26

Затраты на НИОКР (укрупнённо)

Годы	2012	2013	2014	2015	2016
Затраты на НИОКР	50 000	60 000	72 000	86 400	103 700

 

 

 

 

Таблица 27

Итоговая таблица маркетинговых  издержек

Годы	2012	2013	2014	2015	2016
1. Продвижение	300 000	360 000	432 000	518 400	622 200
2. Распространение	50 000	60 000	72 000	86 400	103 700
3. Маркетинговые исследования	50 000	60 000	72 000	86 400	103 700
4. НИОКР	50 000	60 000	72 000	86 400	103 700
ИТОГО	450 000	540 000	648 000	777 600	933 300

 

Точка безубыточности определяется по формуле:

X = Sуп(за год) / (P(ед. прод.) - Sпер(ед. прод.)) = 1 327 200 / (2 465-2 143) = 4 122 единиц продукции.

При цене 2 465 рублей за шт. безубыточность достигается при производстве 4 122 шт.

Основные показатели:

Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 321,5 / 2143 = 0.15

Рентабельность изделия = Прибыль реализации / Себестоимость  переработки = 321,5 / (1327200/1500) = 0.36

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 321,5 / 2465 = 0.13

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 257,2 / (500000/1500) = 0.08

По мнению руководства ООО «ДУКАТ» при осуществлении планируемых мероприятий полученной прибыли будет достаточной для дальнейшего увеличения фондов потребления работников фирмы и развития производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор  из нескольких возможных решений  данной проблемы. Варианты принимаемых  решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком  научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего  варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки  их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует  также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечет за собой подчас неточности и искажения  в принимаемых решениях. Выбирая  окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество  различных влияний и возможностей просчета, объясняемого как субъективными  данными  самого работника, так и  некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает  возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное  и значительное преимущество перед  другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность  лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому  рекомендуется предварительно запланировать  вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого  решения могут быть проведены взамен намеченным.

Основные требования к  качеству информации для принятия управленческого  решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора  и обработки, возможность кодирования, актуальность.

К принципам экономического обоснования управленческих решений  относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный  цикл объекта, применение к расчету  системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и  риска.

В работе проведено исследование системы принятия решений на примере  предприятия ООО «Дукат». Проведенный  анализ показал, что у предприятия  существует перечень проблем, которые  повторяются относительно регулярно. Ответом на них являются как запрограммированные, так и не программируемые решения.

В качестве рекомендаций предприятиию рекомендовано усилить контроль за реализацией управленческих решений, анализом их эффективности.

Все принимаемые управленческие решения разделены на три типа: классическую, административную и политическую модели принятия управленческих решений.

Классическая  модель характеризуется рациональными решениями основанными на исчерпывающей информации о проблеме, причинах ее возникновения, способах ее решения и возможных результатах.

Административная  модель характеризуется ограниченной рациональностью. Менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Часто такие решения принимаются на основе опыта и интуиции руководителей.

Политическая  модель характерна для сложных и требующих участия многих людей ситуаций, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются какого то общего решения путем дискуссий, переговоров и сделок.

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Варфоломеев В.И., Воробьев  С.Н. Принятие управленческих  решений: Учеб пособие для вузов.  – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2010. – 288 с.