Разработка и внедрение ключевых показателей в компании

KPI делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения глобальных целей бизнеса.

Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.

Таким образом, задача системы ключевых показателей деятельности и системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха вчера, сегодня, завтра. А высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Для того чтобы определить, является ли сформулированный показатель ключевым показателем деятельности, необходимо «уложить» этот показатель в прокрустово ложе стратегической карты компании. Иначе говоря, ключевой показатель деятельности логически вытекает из содержания целей и стратегических инициатив.

1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом управлении бизнесом

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании. Это инструмент измерения и управления эффективностью компании.

Современный рынок ставит компании перед достаточно жестким выбором – идти «в ногу со временем», осознавая реалии рыночных отношений или идти к банкротству. Меняется темпоритм – компании вынуждены работать быстрее, определяя свои конкурентные преимущества, быстрее совершенствовать свои продукты и услуги. Сегодня разрабатывать стратегию стало модно даже в очень небольших компаниях, стремящихся к эффективному управлению и развитию, на начальных этапах их жизненного цикла.

Итак, «Первая задача всякой теории – четко определить термины и понятия, чтобы избежать путаницы». Слово «стратегия» происходит от древнегреческих слов stratos (войско) и agein (вести). Соединенные вместе, они образуют слово strategos, т. е. полководец. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Так как войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей тех времен, то понятие «стратегический» стало со временем употребляться в значении «важнейший», «определяющий». Сегодня мы употребляем это слово как самостоятельный термин, не относящийся к ведению войны. Однако все также, говоря о стратегических решениях, мы подразумеваем решения, которые имеют кардинальные значения для бизнеса. Стратегическое решение влечет за собой долговременные и необратимые последствия.

Хочется подчеркнуть, что стратегия – это не технология, это не процесс. Стратегия – это цели, достижение которых позволяют производить новую ценность – для клиентов, собственников, сотрудников, да, просто общества. Наверное, не ошибусь, если замечу, что вряд ли найдутся хотя бы две компании, которые бы имели одинаковый подход к созданию стратегии. И неважно, что становится ее краеугольным камнем – финансовая составляющая, клиентская, внутренние бизнес-процессы или обучение и развитие собственных сотрудников – это лишь чрезвычайно важные направления, которые далеки от целостного подхода к созданию и реализации стратегии. Возможно ли управлять тем, что не подвергается оценке? Вряд ли… Так, как же создать структуру описания стратегии – целей, достижение которых создает добавочную стоимость? Хочу подчеркнуть, что система сбалансированных показателей (ССП) не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов, о которых уже говорилось выше

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем (клиентская составляющая).
• Внутренние бизнес-процессы.
• Обучение и развитие.

И здесь, конечно, необходимо выработать некий алгоритм, который позволит, оттолкнувшись от миссии, корпоративных ценностей компании, видения (некого образа компании в будущем), определить стратегию компании, стратегические цели и декомпозировать их до уровня задач и действий, направленных на их достижение. Это становится возможным с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП). С помощью этого инструмента мы переводим стратегию на операционный уровень, привносим ее в повседневную работу каждого сотрудника компании. Не ошибусь, если отмечу, что, наверное, самое трудное – это описать то, чем собираетесь управлять. Довольно трудно бывает ответить на вопросы: В чем наши корпоративные ценности? Чем наша компания отличается от других? Зачастую миссия и корпоративные ценности декларируются, но не исповедуются. Страшно далеки они от реалий. Итак. Опираясь на фундамент миссии и видения компании, анализ внешней и внутренней среды (выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера), с учетом прописанных корпоративных ценностей, имеющегося конкурентного преимущества, нужно определить стратегические ценности компании.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Разработка системы сбалансированных показателей – является важным этапом в стратегическом управлении и реализации стратегии.

Сегодня все чаще можно услышать термин Performance Management, равно, как и система управления по целям (Management by Objectives или МВО). Управление по целям – это один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х годах. Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы, которые объединяют эти две системы, то это, прежде всего, возможность систематизировать процесс управления, проведения оценки эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат, и. как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы Performance Management является постановка целей и задач, которые «каскадируются» сверху вниз - цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART.

Этот термин отнюдь не нов, но все же приведу расшифровку этой аббревиатуры SMART – это Specific Measurable Achivable Relevant, Time-bounded. Другими словами, цели должны удовлетворять следующим условиям:

• Точные, конкретные (Specific)
• Измеримые (Measurable)
• Достижимые (Achivable)
• Релевантными (важными) (Relevant)
• Ограниченные во времени (Time-bounded)

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.

Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании.

1.3 Структура и классификация KPI

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (структурные, функциональные подразделения), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности компании и направлены на достижение ее стратегических целей. Стоит, однако, отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Структура системы KPI определяется в зависимости от стратегии компании. А также в зависимости от цели внедрения системы KPI на предприятии. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора KPI, которые являются, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании, измерителями достижимости этих целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Еще раз подчеркну, что финансовые показатели, безусловно, важны, поскольку отражают финансовую составляющую ССП. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы некорректно.

Количественные и качественные ключевые показатели, позволяющие оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой компании должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, за исключением некоторых рекомендаций:

• ограниченное количество;
• единство для всей компании;
• измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
• прямая связь с важнейшими факторами успеха;
• подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
• мотивирующий стимул для сотрудника.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц. К опережающим - относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

При разработке методов управления по KPI необходимо классифицировать индикаторы на¹:

• KPI, которые имеют стратегический характер;
• KPI, которые имеют нормативный характер.

Следует понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров.