Разработка и внедрение ключевых показателей в компании

Ключевые показатели деятельности структурных подразделений

По каждому бизнес-процессу определяются центры ответственности: подразделения компании, обеспечивающие бесперебойное протекание бизнес-процессов.

В рамках каждого подразделения формируются ключевые показатели деятельности. По технологии осуществляется та же работа, что и при формировании ключевых показателей деятельности бизнес-процессов, но на более низком уровне. Координируют работу, составляют взаимосвязь показателей структурных подразделений директоры департаментов.

Ключевые показатели деятельности должностей

Это ключевые показатели деятельности самого низшего уровня: ключевые показатели для каждой должности, существующей в организации.

В разработке ключевых показателях данного уровня могут принимать участие все сотрудники компании – каждый составляет ключевые показатели деятельности для своей должности, и передает их на доработку вышестоящему руководителю.

В задачу каждого руководителя входит фильтрация и сокращение ключевых показателей, проверка ключевых показателей по критериям, определение взаимосвязи ключевых показателей.

По области деятельности выделяют ключевые показатели деятельности, которые являются нормами деятельности организации для обеспечения ее продуктивности в определенной среде. Сюда входят как ключевые показатели деятельности отрасли для развития компании в определенном регионе, на определенном рынке, так и ключевые показатели деятельности организации в определенном виде деятельности, для определенной товарной группы и вида услуг, которые оказывает организация.

Ключевые показатели деятельности отрасли характеризуют внешние критерии, которым должна соответствовать организация, чтобы занять лидирующее положение на рынке определенного вида в определенном регионе. На основе обозначенных ключевых показателей деятельности формируются ключевые показатели деятельности сферы деятельности компании, соответствующего направления.

Если организация занимается товарами или услугами одного направления, то разрабатываются ключевые показатели для рынка в целом и для компании. Если организация занимается несколькими видами товаров и услуг, то для каждого вида разрабатываются свои ключевые показатели и топ - менеджеры организации устанавливают между ними взаимосвязь.

Каждый из перечисленных видов систем ключевых показателей деятельности представляет собой законченную систему, которую можно внедрять на своем уровне, однако для эффективной работы всей организации необходимо применять систему сбалансированных показателей, которая интегрирует все перечисленные виды систем KPI. Об этой системе речь пойдет позже.

2.1.3 Анализ методов разработки KPI

В доступных нам литературных источниках пишут, что в мировой практике выделяют довольно много методов разработки и деления на группы ключевых показателей. При этом, все авторы говорят, что в России принято использовать классический метод – метод сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC, или ССП) и характеризуют данную систему. Однако мы практически не нашли материалов о том, какие еще методы существуют. Обзорные материалы об альтернативных методах не позволяют нам, и тем более менеджерам организаций, принять самостоятельно решение о том, какой метод более эффективный и какой стоит применять в конкретной ситуации в компании.

Выделяют следующие модели⁷:

• модель Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM);
• призма эффективности (The Performance Prism);
• Метод «6 Сигм+ бережливое производство»
• панель управления (Tableau de Bord).

Модель EFQM

Модель выделять девять блоков, бизнес-процессов организации. Одни блоки признаны основными, другие – дополнительными. Управление компанией осуществляется на основании воздействия на показатели пяти исходных блоков: руководство, персонал, политика и стратегия, сотрудничество и ресурсы, процессы. Результаты управления бизнесом сгруппированы в четыре «результирующих» блока показателей: результаты деятельности персонала, взаимодействия с покупателями, социальные результаты, ключевые показатели эффективности деятельности компании.

В другом изложении, блоки делят на две группы: ресурсы компании и желаемые результаты.

Данная модель ориентируется на достижение социального результата, на пользе обществу.

Условия успешного развития компании:

• Ориентация на результат, удовлетворяющий все стороны процесса.
• Признаются ценности клиента, потребителя, клиент находится в центре внимания.
• Лидерство носит вдохновляющий характер, последовательно в управлении.
• Непрерывный процесс совершенствования и поиска новых путей развития.
• Организация принимает на себя социальную ответственность.
• Непрерывный процесс обучения персонала и повышения квалификации.

Стоит отметить также, что данный метод принято считать методом управления качеством, а не системы KPI.

Метод «Призма эффективности». Данный метод характеризует результаты деятельности компании с точки зрения заинтересованных в ее развитии лиц, начиная с инвесторов организации, заканчивая регулирующими органами.

Для разработки ключевых показателей деятельности сначала формируется список заинтересованных лиц, а потом разрабатываются ключевые показатели, которые позволяют достичь удовлетворенности каждой категории лиц. На основе выделенных показателей создает система оценки и отчетности.

Метод «6 Сигм+ бережливое производство». Метод выделяет шесть основных бизнес-процессов компании, придает большое значение качеству производства и скорости производства и оказания услуг.

Метод ориентируется на удовлетворенность клиента и качество продукции.

Метод «Панель управления» (Tableau de Bordd).

Акцент в данном методе делается на структуру управления и четкое распределение обязанностей между сотрудниками организации.

Данный метод, скорее, тактический техничный, нежели стратегический. Здесь разрабатываются сначала стратегические ключевые показатели деятельности, потом определяются бизнес-процессы организации, формируются как финансовые, так и нефинансовые показатели в рамках каждого бизнес-процесса, назначаются люди, ответственные за каждый процесс и составляются четкие инструкции.

Как мы уже отметили, в российских компаниях чаще применяется система сбалансированных показателей (далее по тексту – ССП).

Преимущества данного метода в том, что он включает в себя как стратегическое так и тактическое управление. Сформированные ключевые показатели эффективности ложатся в основу системы мотивации сотрудников.

Разработка данного метода начинается с создания стратегии организации, выделяются основные аспекты бизнеса. Далее формируются ключевые показатели деятельности для каждого подразделения.

ССП должна включать в себя шесть обязательных элементов:

1. Перспективы. Эти компоненты определяют стратегию компании, включают в себя финансовую составляющую, клиентов, внутренние процессы организации и персонал.
2. Стратегические цели. Характеризуют направление развития организации.
3. Показатели. Задача показателей измерить деятельность компании, определить, насколько результат соответствует поставленной цели.
4. Целевые значения. Характеристика результата, которого должна достичь организация в количественном эквиваленте.
5. Причинно-следственные связи. Связывают все цели и показатели компании, описывают влияние одних целей на другие.
6. Стратегические инициативы. Более конкретные программы и проекты компании, нацеленные на достижение поставленной цели компании.

Выделяют семь этапов разработки и внедрения ключевых показателей деятельности⁸:

1. Определение видения организации. Более абстрактное описание того, к чему стремится организация, миссия компании. В широком понимании – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Видение призвано делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Видение – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.
2. Формирование стратегии и цели. Четкое формулирование целей компании и стратегии. Однозначное определение менеджерами компании. Предполагает наличие альтернатив и выбор более эффективной и важной.
3. Определение перспектив развития и выделение факторов успеха. Данный этап основывается на анализе информации.
• Экономические факторы. (Цена на нефть, соотношения рубля и доллара, уровень доходов населения)
• Политические факторы. Особенность политического строя влияет и на развитие рынка. Кроме того, к данному фактору относится и отслеживание изменений законодательства, таможенное регулирование.
• Рыночные факторы. Любое предприятие должно отслеживать ситуацию на рынке: рынок растет или уменьшается и насколько, каким образом население распределяет свои доходы.
• Технологические факторы. Анализ изменений в технологиях производства, любой техники и оборудования, которое имеет отношение к деятельности компании особенно. В современном мире выживают лишь те организации, которые<span c