Разработка эффективной системы мотивации

 

1. Заработная плата как мотивирующий фактор

 

Большинство российских руководителей  считают, что к успешному труду  людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает "спустя рукава", и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел  лимитом в финансовых ресурсах. 

Конечно, на такое отношение  к проблеме мотивации персонала  со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного  или единственного мотивирующего  фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе. 

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: "Деньги платят" и "Деньги зарабатывают". Так вот, мы сейчас говорим про  распространенность первой установки: "Деньги платят". К сожалению, такая  установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка "Деньги зарабатывают" еще не стала окончательно популярной среди российских работников. 

Установка на получение денег  за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях  сотрудников: персонал хочет, чтобы  ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. 

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях  сотрудников: руководство стремится  платить как можно меньше, но чтобы  сотрудники при этом работали как  можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как  можно больше, но спрашивало с них  как можно меньше. 

Часто возникают такие вопросы: " Кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?", " На сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?" 

Эти вопросы имеют под  собой реальное основание, потому что  влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение  на 100 у.е. – очень значимо, то для  другого – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру  и повышение в должности, повышение  оклада на 100 у.е. вызовет раздражение  и желание подать заявление об уходе.

Общая рекомендация состоит  в следующем: повышать заработную плату  необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. 

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения  заработной платы проявляется практически  всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.  
Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п. 

Высокая мотивация от повышения  заработной платы присутствуют у  руководителей, в работе которых  есть выраженная ответственность и  напряженность и заработная плата  выступает в качестве фактора, компенсирующего  высокие затраты времени и  здоровья.  
Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества. 

Заработная плата (или  премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой  временной разрыв между достижением  высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда. 

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам  труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. 

Значительный разрыв в  заработной плате между топ-менеджерами  и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает  мотивирующее значение заработка у  руководителей среднего звена. 

При большой разнице в  оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип "черного конверта" – передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку  русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил  денег, а также рассказывают о  своих доходах. 

Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта  склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип  справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально  – такой же, как он, и за такую  же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет  считать, что ему не доплачивают. 

Если работник считает, что  ему не доплачивают, то он или резко  снизит свою производительность, или  какой-то период будет стараться  работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. 

Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет  стремиться к сохранению высокой  интенсивности и эффективности  своего труда. 

Вообще, на оценку размера  своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях  в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения. 

 

2. Внеэкономическое стимулирование

 

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы  мотивации персонала, все же, заблуждение  думать, что заработная плата –  единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и  уровень их профессиональной мотивации. 

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая  атмосфера в компании и возможность  общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком  большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме  обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного  два раза в день: до обеда и  после него. 

Мотивирующим фактором для  работника выступает возможность  получить и увидеть результат  своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной  работы и усилий человек не видит  результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.  
Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. 

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность  повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости  обучения ведущих сотрудников.  
Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. 

Мотивировать могут также  приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту  или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности). 

 

3. Разработка эффективной системы мотивации

 

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной  среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы. 

Первый этап: диагностика  мотивационной среды компании (системы  стимулирующих условий). На этом этапе  реализуются следующие мероприятия: 

• Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов  работы сотрудников. 

• Доступность для сотрудников  официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и  какие результаты иметь). 

• Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком  трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается. 

• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий  мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения  результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь  результата и поощрения, измерение  результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов  их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма  пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников. 

Второй этап разработки системы  мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы  и учет психологических особенностей работников. 

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование  работников с целью выделения  определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи. 

На втором этапе можно  также провести психологическое  тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. 

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим  особенностям, необходимо ввести принцип  комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования: 

• Оценка и признание  личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение  интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения  на специальных стендах и "Досках почета", почетные поручения от высшего  руководства, почетные знаки и награды. 

• Оценка и признание  заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения  на совещаниях и во внутрикорпоративной  прессе, организация торжественных  обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка  группы на экскурсию или в туристическую  поездку, вручение знаков отличия. 

• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем. 

Третий этап разработки системы  мотивации – это проведение мониторинга  и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение  мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении  к условиям работы в компании. 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут  воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция  мотивации состоит в подборе  различных способов и методов  эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных  установок работников и их профессионального  и личностного потенциала.

Эффективность той или  иной мотивационной системы в  практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов  мотивации персонала, эффективных  в все времена и при любых  обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую  часть менеджмента - мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно  повышает производительность труда, что  влечёт увеличение прибыли.

 

 

Список использованной литературы