Разработка кадровой стратегии предприятия

Наиболее ярко взаимосвязь  развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации  стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными  стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового  бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от  идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции  в условиях рынка. 

Формирование кадров в  этом случае должно ответить на следующие  принципиальные вопросы: какие кадры  нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике  производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой стратегии эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что  более выгодно - закупать компоненты  или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень  вертикальной интеграции, тем выше  уровень концентрации и устойчивее  производство, хотя требования к  управлению повышаются.

Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение  действующих предприятий в новые  области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации)  с целью повышения экономической  устойчивости предприятия. Диверсификация  возможна в области, связанные  с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные  сферы бизнеса. При расширении  компании за счет предприятий,  не связанных прямо с ее  основным профилем, корпоративное  управление будет осуществляться  не на уровне конкретных планов  производственной деятельности, а  на уровне общих финансовых  показателей [12, 174 с.].

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся  эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в  близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная  структура предприятия.

5. Стратегия переноса  капитала. Она состоит в ужесточении  контроля за затратами и их  всемерном сокращении, изъятии ресурсов  из убыточных сфер и перемещении  их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже  рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой стратегии реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и  прекращение деятельности. В случае  неудачи какого-либо из направлений  деятельности применяются: переориентация  на новые сегменты рынка, где  большая вероятность успеха, сокращение  масштабного бизнеса и вовлечение  в дело всех резервов, прекращение  деятельности - ликвидация предприятия  или продажа его. 

Применительно к кадровой стратегия это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в  условиях становления рыночных отношений  показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания  и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или  иного направления трудно, для  этого необходимо провести специальные  обследования силами статистических органов. Наиболее распространена диверсификация в ее различных видах, особенно среди  предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она  часто существенного влияния  на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями  собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя  собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также  неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу [6, 256 с.].

Как показывает анализ, предприятия  в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

 

1.3. Условия, влияющие на кадровую стратегию

 

Кадровая стратегия является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития [7, 189 с.].

Кадровую политику рекомендуется  разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой стратегия механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и  норм, соблюдение которых позволяет  рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению  его творческого потенциала, лучшему  пониманию им целей и задач  организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода [8, 301 с.].

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие  факторы:

1. Цели предприятия, их  временная перспектива и степень  проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое  получение прибыли и затем  сворачивание работы, требуются  совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей  принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется  различный состав профессионалов [19, 233 с.].

3. Условия труда. Приведем  некоторые наиболее важные характеристики  работ, привлекающие или отталкивающие  людей: 

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной  работе и удовлетворенности трудом.

5.Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ ОТДЕЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ  ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

 

2.1. Планирование, отбор и наем персонала

 

Планирование персонала - непрерывный процесс. Как и любой вид планирования, оно предусматривает постановку целей, обоснование порядка, методов их достижения и внесение уточнений в зависимости от возможных изменений условий реализации поставленных целей. Таким образом, планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и трудовых ресурсов. Можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей [9, 154 с.].

Однако процесс планирования персонала является элементом системы  планирования организации.

На основании целей  разрабатываются организационные  планы. Они определяют общую и  производственную структуры организации. При этом определяются категории  персонала по каждому структурному звену, потребности в их количестве. В расчетах используют анализ производственной программы, прогнозы изменения производительности труда, показатели текучести персонала.

На основании текущих  и будущих потребностей разрабатывается  программа их удовлетворения. Потребности  в персонале выступают в качестве цели, а программа - в качестве средства ее достижения.

Разработка программы  начинается с анализа обеспеченности внутренними ресурсами, который  дополняется схемами замещения  управленческих постов. Здесь основой  для планирования является детализированный учет управленческих должностей, в  том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. Составляются списки кандидатов на замещение.

Дефицит персонала необходимо ликвидировать путем найма персонала. Под наймом понимается юридическое  оформление трудовых отношений между  работниками и работодателем  в рамках, предусмотренных законом.

Для найма соответствующих  работников необходимо точно знать  задачи, решаемые на конкретных работах, и характеристики этих работ. Данная информация формируется в процессе анализа и оценки рабочих мест.