Разработка маркетинговой стратегии предприятия в соответствии с результатами конкурентного анализа

Южный филиал Национального Университета Биоресурсов и Природопользования Украины

«Крымский Агротехнологический Университет»

 

 

 

 

Индивидуальное задание

На тему: « Разработка маркетинговой стратегии предприятия в соответствии с результатами конкурентного анализа»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка экономического факультета

Группы МО – 52.2 (магистр 2 года обучения)

Фазылова Э.С.

Проверила:

Доц.,к.э.н. Доможилкина Ж.В.

 

г. Симферополь, 2013г. 
Содержание

1. Конкурентная стратегия и ее связь с внешней средой………………………3

2. Виды стратегий конкуренции  в зависимости от ситуации  в отрасли………4

2.1. Стратегии конкуренции  в новых и быстроразвивающихся  отраслях…….5

2.2. Стратегии конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости……9

2.3.Стратегия конкуренции в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада………………………………………………………………………………12

2.4.Стратегии конкуренции в раздробленных  отраслях………………………14

3. Стратегии лидеров отрасли……………………………………………………

4. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях……………………………..

5. Стратегии слабых фирм…………………………………………………………

6. Стратегия восстановления кризисных  ситуаций………………………………

 

1. Конкурентная стратегия и ее соответствие окружающей среде

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический маркетинг – это комплекс работ по формированию стратегии фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 – Факторы, влияющие на формирование стратегии

 

 

Рис.2 – Зависимость  оценки положения фирмы на рынке

 

2. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 – Классификация  вариантов положения фирм на рынке

 

 

2.1. Стратегии конкуренции в новых  и быстроразвивающихся отраслях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4- Наиболее острые стратегические вопросы для новых фирм

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 – Области, в  которых возможны стратегические трудности

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегия конкуренции в отраслях, находящихся на стадии зрелости

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 – Средства укрепления позиций на рынке для фирм

Ошибки при выборе стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7 – Стратегии  фирм, находящихся на стадии стагнации

 

Все стратегии являются производными от конкурентных стратегий  и приспособлены к сложным  внешним условиям отрасли.

Особо следует заметить привлекательность тех отраслей, находящихся на стадии спада, где  объем продаж сокращается медленными темпами: там существуют встроенный спрос и прибыльные ниши.

 

 

 

 

Наиболее типичные стратегические ошибки:

 

 

 

2.4. Стратегии конкуренции в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят  из сотен и даже тысяч мелких фирм, большинство которых составляют частные компании и ни одна не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8 – Разновидности  поведения фирм в некоторых раздробленных  отраслях

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 9 – Причины конкурентной борьбы в раздробленных отраслях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10 - Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящие для раздробленных отраслей

 

 

 

 

 

 

3 Стратегии лидеров отрасли

 

Конкурентные позиции  лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).

Таблица 1 – Примеры компаний – лидеров

Примеры хорошо известных  лидеров в своих отраслях

ББХ Компания БАЛТИКА (пиво)

IBM (компьютеры)

McDonald's (рестораны быстрого  питания)

 

 

 

Лидеры отрасли могут  усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

Рассмотрим эти три  стратегические линии в таблице 2.

Таблица 2 – Долгосрочные конкурентные позиции лидеров отрасли

 

Стратегия постоянного наступления	Стратегия обороны и  укрепления	Стратегия в отношении  фирм, следующих за лидером
Эта стратегия основывается на принципе, что лучшая оборона  – хорошее наступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты, дифференциация) и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями	Смысл данной стратегии  заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство – укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются: удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ	В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей (следующих за лидером), а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкие конкуренты «раскачивают его лодку», снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению
Борьба за то, чтобы  первым выйти с новым продуктом, за более хорошие показатели, совершенствование качества, улучшение обслуживания покупателей, поиск путей снижения производственных издержек, не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств  может также включать в себя мероприятия  по увеличению общего спроса в отрасли: 1) открытие новых способов  применения товара;2) привлечение  новых потребителей,;3) инициирование  более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать  более легким и менее дорогостоящим  для потенциальных клиентов переход  от покупки продукции следующих  за лидером компаний к покупке  продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60 %), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке	Конкретные оборонительные действия могут включать в себя: • Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки собственных товарных марок на продукцию, на которую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь. • Переход к более  выраженной персонализации обслуживания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов. • Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть  для конкурентов возможные свободные  ниши. • Сохранение разумных цен  и привлекательного качества. • Создание новых мощностей, чтобы опередить рост рыночного  спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов. • Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность  по издержкам и технологическое  развитие. • Патентование альтернативных технологий. • Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами. Стратегия обороны и  укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего  положения в отрасли и не хотят  подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она  также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, т.к. перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера	Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое  снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров», или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые «слишком высовываются». Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придерживающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть, стратегически  более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую  наступательную артиллерию, когда небольшие фирмы борются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера

 

 

4. СТРАТЕГИИ ФИРМ, НАХОДЯЩИХСЯ НА ВТОРЫХ РОЛЯХ

 

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами – используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как «послушные» последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь следованием политике лидера.

Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное – не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20 %, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто «идти напролом».

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11 – Конкурентные стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Можно привести два примера  успешного использования стратегии  вакантной ниши:

1) внутренние пассажирские  авиалинии, обслуживающие города  с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных  авиакомпаний;

2) производители здоровой пищи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В отраслях, где большие  размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 12 - Препятствия, которые необходимо преодолеть фирмам с небольшой рыночной долей

Часто незначительные помехи могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;
• развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями;
• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;
• использования инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами.

Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

1) технологического прорыва  их компании;

2) неудачи лидера или  его благодушного настроения;

3) если у них хватит  терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

 

 

5. СТРАТЕГИИ ДЛЯ СЛАБОГО БИЗНЕСА

 

Стратегические возможности  для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 13 – Стратегии  для слабого бизнеса

Фирма, конкурентное положение  которой ухудшается, строит свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей:

1. При наличии у  фирмы финансовых средств она  может осуществлять эту стратегию, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации продукта, выделяя достаточно денежных средств и кадров для того, чтобы подняться на ступеньку или две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке.

2. Такая фирма может  также придерживаться стратегии  обороны и укрепления, используя  вариации существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне.

3. Слабая компания  может прибегнуть к стратегии  немедленного отступления и покинуть  отрасль, продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.