Разработка методики эффективной мотивации персонала

Со временем потребности изменяются. Основное концептуальное положение Маслоу: прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Руководитель должен знать, какие активные потребности движут его сотрудниками.

Рисунок 2.2 –  Иерархия потребностей по Маслоу.

 

Недостатки  иерархии по Маслоу:

1.Четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не         существует.

2.Предложенная концепция наиважнейших потребностей не 
получила полного подтверждения на практике.

3.Удовлетворение одной потребности (определенного уровня) не приводит к мотивации по следующему уровню.

Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

Теория потребностей Мак Клелланда также связана  с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает упор на потребности только высших уровней (вторичных потребностях по Маслоу), формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного  человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности — аналогична мотивации по Маслоу.

Также как  и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного  подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных  иерархии Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей).

Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существуют две категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации.

Факторы гигиены  включают: политику организации, условия  работы, заработок, межличностные отношения  и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Факторы мотивации  отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

Теория мотивации  Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теорию Герцберга  называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматриваются два их проявления: положительное проявление и отрицательное проявление. Данные проявления по-разному определяют удовлетворенность от различных факторов. Факторы, вызывающие удовлетворение от работы и обеспечивающие адекватную мотивацию — это иные и существенно различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой.

Сопоставление различных теорий потребностей. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в будущем по Маслоу. Мотивация по Герцбергу, как уже отмечалось выше, сравнима с потребностями высших уровней Маслоу.

Различия: Маслоу рассматривал гигиенические факторы  как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из них, то рабочий в ответ будет лучше работать), Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижений конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Рассмотрим  три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом случае как оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидание  результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (3 - Р). Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:

- затраты труда (3) — результаты (Р);

- результаты (Р) — вознаграждение (В);

- вознаграждение (В) — удовлетворенность вознаграждением (валентность).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи  между затратами труда и результатами (3 - Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов — вознаграждений (Р - В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р - В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

По мнению авторов существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий. Таким фактором служит валентность или ценность вознаграждения.

Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность — это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод  из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов (приведенных выше) будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В.Вруму):

                      Мотивация =(3 - Р) (Р - В) валентность

Рекомендации  по практическому применению теории ожидания можно сформулировать следующим образом:

1.Все люди обладают неодинаковыми потребностями, и вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому руководство 
организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с 
потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2.Для эффективной мотивации менеджер должен установить 
твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

    3. Менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

Люди субъективно  определяют соотношение полученного  вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом  конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

В некоторых  организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле. Приведенная ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значения для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в табл. 2.1.

Модель Портера—Лоулера  реализует следующие зависимости (взаимосвязи):

1. Результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3); способностей и характерных особенностей человека (4); от осознания им своей роли в процессе труда (5).

2.Уровень затраченных усилий (3) зависит: от ценности вознаграждения (1); насколько человек верит в существование прочной 
связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

3.Достижение требуемого уровня результативности (6) может 
повлечь вознаграждения: внутреннее (7) — чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; внешнее (8) - похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

4.Удовлетворение (10) — результат внешних и внутренних 
вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) 
на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком 
будущих ситуаций.

 

Таблица 2.1 – Модель Портера-Лоулера.

 

Блоки	Назначение (содержание)
1. Ценность  вознаграждения	Восприятие  сотрудником справедливости  вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2. Оценка вероятности  связи “Усилия-вознаграждения”	Ожидание  определённого вознаграждения за конкретные усилия
3. Усилия	Конкретные  усилия, прилагаемые сотрудником  в ожидании определённого вознаграждения
4. Способности  и характерные особенности	Квалификация, навыки, предрасположенность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при выполнении определённой работы
5. Оценка роли  работника	Осознание  (восприятие) сотрудником своей роли в процессе труда
6. Результаты	Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника
7. Внутреннее  вознаграждение	Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения
8. Внешнее  вознаграждение	Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9. Вознаграждение,  которое воспринимается как справедливое	Восприятие  сотрудником внешнего вознаграждения как справедливого с учётом его  усилий и результатов
10. Удовлетворённость	Результат внешних  и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости

 

 

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью, вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.  Модель Портера—Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Поэтому менеджер должен:

1.Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, 
формируют личную философию, которая определяет поведение 
сотрудников. Знание личной философии позволяет создать рабочую среду, которая будет способствовать мотивации.

2.Создать атмосферу, благоприятную для мотивации.

3.Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, 
что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

 

 

                2. Выявление способов повышения мотивации персонала

 

В данной курсовой работе мотивация персонала рассматривается  на примере дошкольного учреждения  я/сада №5, которое начало свою воспитательную деятельность в 1961 году.

И всё же сначала хотелось бы рассмотреть наиболее общие и  часто встречающиеся способы  повышения мотивации персонала, которые применяют не только в  дошкольных учреждениях, но и на предприятиях.

Итак, самое главное  мотивационное звено – это, генеральный директор, руководитель, заведующий. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. 

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел  кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет  отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также  неформальная структура, которая решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем.  Неформальная структура также влияет на  мотивации работников.