Разработка методики эффективной мотивации персонала

Основываясь на теоретических  данных, а также на данных, полученных из периодических изданий, можно  выделить некоторые способы мотивации  персонала. Эти методы, конечно же, могут быть применены любой организацией.

Итак, многие компании разрабатывают  подробные и основательные системы  мотивации персонала, но иногда случается  так, что они не срабатывают. Анализирую ситуацию, специалисты по персоналу  в первую очередь указывают на необходимость учитывать индивидуальные особенности работников. Конечно, это не означает подбирать ключик к каждому. Просто необходимо учитывать общие принципы, которые заставляют людей работать с интересом, а значит – намного эффективнее.

Руководителю можно  предложить понаблюдать ха своими подчинёнными, побыть в роли психолога. К примеру, поручить человеку, более всего ценящему покой и стабильность, решение сложных задач, связанных с определённым риском – значит скорее его “демотивировать”, так как такая работа заставит его нервничать и совершать ошибки. Так же нецелесообразно стимулировать активного и предприимчивого служащего исключительно надбавкой к зарплате. Следует учитывать его амбиции.

Классическая формула  удовлетворённости работника представляет собой сумму мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие или  “гигиенические” факторы:

- деньги;

- условия работы;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надёжность.

Мотивирующие факторы:

- признание в коллективе;

- возможность профессионального  роста;

- ответственность и  расширение полномочий.

На практике встречаются 4 основных сценария применения этой формулы:

1. Отсутствуют обе  группы факторов. Как результат,  сотрудники испытывают дискомфорт, работа становится тяжким бременем.

2. Используются только  поддерживающие факторы. Вероятность неудовлетворённости от работы минимальна, но она всё-таки может быть.

3. Применяются исключительно  мотивирующие факторы. Работник  будет любить свою работу, но  не может… позволить её себе. Как говорится, на что-то надо  жить.

4. Присутствуют обе  группы факторов. Идеальная ситуация, которая предполагает максимальную удовлетворённость от работы.

Сегодня среди большинства  белорусских руководителей самыми популярными видами материальной мотивации  считаются премии, бонусы и повышение  зарплаты за определённые заслуги. Такого рода стимулирование действительно даёт эффект. Однако, здесь есть свои “но”. Например, премия очень часто превращается в постоянную ежемесячную надбавку, и вскоре многие сотрудники начинают воспринимать её как часть оклада. Теряется причинно-следственная связь между выплатой премии и результатами работы, за которые, собственно, эта премия была и назначена.

Расхождение взглядов может  возникнуть при обсуждении вопроса  о размере премии. При этом необходимо учитывать, что при назначении на самую низкую управленческую должность доля премии обычно составляет 5-15% зарплаты сотрудника и напрямую зависит от доходов подразделения, в котором он работает. По мере продвижения по служебной лестнице размер премии увеличивается до 1/3 зарплаты, а её составляющие складываются в соответствии с результатами деятельности подразделения, группы и компании в целом.

Люди работают, чтобы  зарабатывать деньги. Это аксиома. Однако не всегда премии, бонусы и другие материальные вознаграждения оказывают мотивирующее влияние. Это парадокс.

Причина объяснима: люди привыкли воспринимать деньги как нечто  само собой разумеющееся, заслуженное. Вот почему руководители и менеджеры  по персоналу всё чаще обращаются к иным, подчас неожиданным, способам мотивирования сотрудников.

К примеру, скользящий график даёт возможность людям работать в то время, которое наилучшим  образом подходит к их жизненному ритму, вместо того, чтобы придерживаться жёсткого графика с 9 до 18. В этом случае по-прежнему существует обязанность  работать определённое количество часов, но зато сотрудники сами могут выбирать время работы.

 

Таблица 2.1 – Преимущества работы по скользящему графику

 

Преимущества для компании	Преимущества для отдельного служащего
Уменьшение количества прогулов	Увеличение свободного времени
Более рациональное использование  времени	Сокращение времени  на дорогу времени
Снижение текучести  кадров	Увеличение удовлетворения от работы
Более высокая ответственность	Увеличение ответственности  за выполняемую работу
Улучшение качества выполнения	Больше возможностей для личной работы жизни

 

 

Ещё один способ – сжатая рабочая неделя, которая позволяет  служащим работать четыре из пяти дней по 10 часов.

Работать играючи –  девиз  многих зарубежных предприятий. В последние годы этот способ становится всё популярнее и у нас. Например, в компании можно устроить конкурс-состязание по номинациям. Если в организации развита здоровая конкуренция, то подобное мероприятие мотивирует работников на получение награды в номинации. Номинации должны быть такими, какие качества работников необходимо стимулировать. Например, “Лучший менеджер по продажам”, “Самый ответственный сотрудник”.

Желательно, чтобы призы  не носили чисто символический характер. Разыгрываться может, например, путёвка, билеты на дорогой концерт. Рекомендуется большее внимание уделять не столько материальным, сколько морально значимым стимулам.

Сила информации –  в обратной связи. Специалисты по PR советуют – как можно чаще информировать сотрудников обо всех происходящих в компании изменениях и проводимых мероприятиях.

Отмечается также, что  наличие обратной связи просто необходимо сотрудникам как оценка того, что  они делают.

Иногда выделяют следующий  из способов материальной мотивации  сотрудников. Это так называемые “Колокольчики”. Суть его в том, что денежное вознаграждение сотрудника формируется из трёх составляющих. Это оклад, процент от объёма продаж и вознаграждение за выполнение поставленных задач. Оклад сотруднику устанавливается на уровне прожиточного минимума. А вот в определении процента от объёма продаж есть один нюанс. Сотруднику устанавливается прогрессирующая ставка процента, которая растёт по мере увеличения объёма реализации. Но при этом определённой величине объёма реализации ставка процента, наоборот, снижается и остаётся неизменной. При расчёте материального вознаграждения учитываются корректирующие коэффициенты, которые привязываются к некоторым показателям. Такими показателями могут быть: количество реализованной продукции определённого вида, процент рентабельности, размер полученной прибыли и т.д.

Третья составляющая – вознаграждение за выполнение плановых задач при этом вычисляется следующим  образом: устанавливается фиксированная  сумма вознаграждения за выполненный  объём плановых задач в течение  месяца. Как правило, лучше сотруднику самому предоставлять выбор: какое количество задач включить в план.

Ещё одним способом мотивации  персонала является предоставление так называемого социального  пакета. Составляющие социального пакета можно разделить на две категории: необходимые работникам для успешного выполнения их обязанностей и собственно «социалка». К числу предметов, необходимых для полноценной работы, могут относиться: ноутбук, мобильный телефон, изредка – автомобиль. Причём автомобиль может быть корпоративным или личным, но компания при этом оплачивает расходы, связанные с эксплуатацией машины, и компенсирует износ.

Льготный социальный пакет может включать в себя абсолютно  разные компенсации и привилегии в зависимости от места на рынке, корпоративной культуры и финансового  положения.

Также в социальный пакет  можно включать дотации на спорт  и обучение. Они получили большее  распространение, чем полная или  частичная оплата обедов сотрудников. Людям, к примеру, можно предоставлять  абонемент на посещение фитнес-клуба, а чтобы у них был стимул его всегда посещать, абонемент должен частично оплачиваться сотрудниками.

Одним из самых эффективных  способов повышения мотивации персонала  является помощь в решении “жилищного вопроса”. Однако  в этом случае необходимо заключать страхующие договора, так как, получив беспроцентный кредит, сотрудник может уйти из компании.

Таким образом, при всей широте методов, с помощью которых  можно мотивировать работников, руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать  каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы (учреждения, организации) в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные  возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Возвращаясь к дошкольному  учреждению, можно сказать, что не все из выше перечисленных способов мотивации подходят для данного  учреждения, т.к. оно работает в определённом режиме и находится на государственном финансировании. Таким образом, можно выделить следующие факторы, влияющие на мотивацию персонала данного детского сада:

1. Премирование;
2. Признание в коллективе;
3. Наличие материальной и учебно-методической базы;
4. Авторитет у родителей;
5. Участие в смотр-конкурсах.

Конечно же, сюда ещё можно  отнести любовь самих детей, личные качества работников, их приверженность некоторым идеям и принципам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    3. Математический аппарат, используемый в работе

 

Для начала необходимо отметить, что  статистика всегда играла роль главного поставщика фактов для управленческих, научно-исследовательских и прикладных практических нужд различного рода структур, организаций и населения, посредством выполнения самых разнообразных функций сбора, систематизации и анализа сведений, характеризующих экономическое и социальное развитие общества.

Для принятия решения о наилучших  способах мотивации персонала, а также для обоснования выбранного решения в данной курсовой работе использовался регрессионный анализ, на основании данных, полученных при проведении статистического исследования среди сотрудников я/сада №5.

Целью данного анализа  было выяснение факторов, которые влияют на мотивацию персонала, его работоспособность. Исходными факторами были:

1. наличие премии у работника (х1);
2. признание сотрудника в коллективе (х2);
3. участие сотрудника в смотр-конкурсах (х3);
4. наличие авторитета у родителей (х4);
5. наличие материальной и учебно-методической базы (х5).

Данные переменные являются фиктивными, т.е. значения, которые они  принимают, равны нулю или единице.

На их основе была сформирована матрица факторов Х:

 

                                    = …                                                        (1)                                            

 

 В этой матрице  элементами первого столбца являются  единицы, количество столбцов  показывает количество факторов, а количество строк – количество наблюдений.

Результирующим фактором была работоспособность работников, их желание работать. Этот фактор (y) оценивался непосредственно руководителем я/сада по 5-балльной шкале, где 1 означает нежелание сотрудника работать, низкая работоспособность, а 5 – высокая работоспособность, явное желание работать. На основе этих данных получила матрицу, которая называется матрицей наблюдений:

 

                                           Y=                                                              (2)

 

Исходные данные представлены в приложении А.

Таким образом, в результате проведения регрессионного анализа  должны быть определены коэффициенты уравнения (b ) зависимости результативного признака y от факторных признаков х1, х2, х3, х4, х5 по следующей формуле:

 

                                B=(X X) X Y,                                                  (3)

 

где X - это транспонированная матрица, (X X) - матрица Z.

Выполняя последовательно  арифметические действия, согласно данной формуле, в пакете Microsoft Excel были получены следующие коэффициенты уравнения, который представлены в таблице  3.1.

 

Таблица 3.1 – Коэффициенты уравнения y(x )

 

В

2,875304

0,997897

-0,32808

-0,07184

0,670416

0,526744