Разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятий гостиничной индустрии

  Большинство компаний  в индустрии гостеприимства не  уделяют должного внимания управлению  персоналом, считая персонал вспомогательным  компонентом. Однако это неверно,  так как люди в индустрии  являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

  Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

  Однако можно подчеркнуть,  что в отличие от менеджмента  персонала, управление человеческими  ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

  В долгосрочной  перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно - ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

 В современном бизнесе  увеличение акцента на качестве  требует от службы управления  человеческими ресурсами обеспечение  предприятий индустрии гостеприимства  высококлассными работниками. Одновременно  эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

  В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

  К сожалению, в  индустрии гостеприимства предприятия  больше нацелены на то, чтобы  каждое их действие имело краткосрочный  прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила  последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

  Природа управления  человеческими ресурсами должна  определить и эффективность бизнеса,  и достижения отдельных его  членов. Нужно брать в расчет  и неосязаемые выгоды, такие, как  улучшение моральной атмосферы,  удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура и функции службы управления персоналом

  Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

  Современный департамент  по управлению персоналом в  индустрии гостеприимства задействован  в четырех основных функциональных сферах (Схема 7).

  Однако это не  означает, что департаменты по  управлению персоналом всех компаний  придерживаются указанной организационной  схемы. Но, с другой стороны,  надо полагать, что каждый из  них должен оперировать с большинством  из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

  Обычно количество  работников в департаменте пропорционально  общему количеству работников  компании. В зарубежных организациях  на две сотни работников организации  приходится один работник службы  управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

 Схема 7

Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР

Менеджер по кадрам

                     Ассистент,

           секретарь

 

Взаимоотно-  Вознаграж-  Обслуживание         Информационные

шения между дения   работников         системы

работниками

 

Испытания  Оценка труда  Исследования        Персональные, 

Наем   Оценка  работников                    семейные,  

Временная  достижений  Компании по                    медицинские

помощь  З/п   интересам         анкеты

Советы          Программы  

работников         отставок 

Уход за детьми        Хранение и обра-

Внутренние         ботка документов       коммуникации        Канцелярская 

       поддержка 

 

 

  В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

- подбор и наем персонала;

- подготовка и переподготовка  персонала;

- регулирование трудовых  отношений;

- кадровое планирование;

- заработная плата  и условия труда.

  В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в  департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях.

  В зависимости  от организации труда в департаменте  по управлению персоналом менеджер  по персоналу действует по  делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

- постановки точных  целей и задач компании;

- разработки эффективной  организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого проводится  подбор кадров и кадровая политика.

 

 

2.2.1. Планирование персонала

  Необходимость в  хорошо обученных работниках  с опытом работы в индустрии  гостеприимства и большой уровень  текучести рабочей силы предопределяют  актуальность эффективного планирования  кадров. В последние годы кадровое  планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

  Суть планирования  персонала состоит в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

 

Планирование включает в себя следующие этапы:

1. обнаружение потребности в персонале;
2. поиск персонала;
3. планирование применения (участия) персонала;
4. планирование развития персонала;
5. планирование высвобождения персонала.

  Планирование персонала  не может происходить изолированно  от других видов деятельности  отеля, а должно ориентироваться  на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности.

  Так как в гостиницах  объем спроса трудно предсказать  и часто он неравномерно распределен,  то и расходы на персонал  на основании характера оказания  услуг в большинстве случаев  занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале отеля, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля). При расчете потребности в персонале отеля учитывают:

· имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

· средний срок пребывания;

· долю краткосрочного бронирования (в %);

· определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

· ситуации с обслуживанием банкетов и заседаний;

· особые мероприятия ( в рамках предприятия, города, региона);

· возможное влияние мероприятий по содействию продажам.

  Количественное планирование  должно дополняться качественным  планированием персонала. Рассчитанная  потребность в кадрах прежде  всего согласовывается с находящимся в распоряжении отеля бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет «нога в ногу» с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиницы, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб отеля. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала гостиницы необходимо знать:

Þ число занятых комнат;

Þ среднюю продолжительность пребывания гостей;

Þ занятие комнат сверх имеющихся мест;

Þ принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

Þ фактическая работоспособность (например, горничной).

  Все расчеты производят  исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных  дня, 10 дней больничных, 12 праздничных  дней, 26 дней (средний отпуск в  гостинице).

  На основе указанной  информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

  Исходя из дневной  выработки одной горничной в  16 комнат и прогнозируемой занятости  комнат в 80% в рассматриваемый  период (год) отель нуждается ежедневно в 5 горничных, чтобы справиться с объемом работ.