Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления

В-третьих, колоссальная структурная переусложнённость  и предельное дробление структур управления в органах государственного управления, связанных с источниками реагирования на появление новых рыночных задач созданием новых элементов организационных структур управления. Это задача абсолютно невыполнимая.

В-четвёртых, очень  слабая технологическая адаптация  имеющихся сегодня структур к логике, технологиям и особенностям рыночных процессов в экономике. Рыночный тип экономики предполагает господство, по сути дела, хозрасчётных отношений, тогда как имеющиеся государственные структуры финансируются из бюджета. В этих условиях у аппарата управления формируется соответствующий тип мышления и неприятие принципа зарабатывания денег.

В-пятых, отсутствует  сколько-нибудь действенный организационно - экономический механизм реализации программ экономического развития регионов, причём проблемы существуют и в организационном, и в экономическом плане.

Организационно  субъекты хозяйственного процесса в  регионах и в России в целом  не связаны в единую систему. Органы государственного регулирования, другие субъекты (инвесторы, кредиторы и др.) очень слабо взаимодействуют. Причём целевые программы развития, по сути дела, программами не являются, а представляют собой просто перечень мероприятий, не требующий постоянной координации всех процессов, создание необходимой инфраструктуры и т.п. Кроме того, традиционные структуры управления затрудняют встраивание в органы государственной власти необходимых институтов управления процессами экономического развития.

Экономически  должен быть создан механизм, напрямую увязывающий на базе общих материальных интересов работников органов государственного управления и собственников ресурсов.

Суть предлагаемого  подхода можно определить как  сочетание в системах управления разных типов организационных структур.

В теории организационные  структуры могут быть двух типов:⁶ «жёсткие» (механистические); «мягкие» (организмические). Жёсткая структура имеет следующие особенности:

– круг обязанностей работников чётко определён контрактом;

– усилена централизация и специализация власти;

– работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью;

– действует множество формальных инструкций.

Такие организационные  структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с жёсткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждёт предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Однако в  «мягких» структурах возникает проблема управляемости. При построении структур, основанных на различных подходах к регламентации функционирования входящих в них элементов, нельзя не учитывать тот факт, что им необходимо функционировать в системе, где остальные подразделения построены по жёсткому принципу. Отсюда возникает проблема сочетания «мягких» структур с другими подразделениями предприятия.

Пути решения  вышеуказанных проблем лежат  в плоскости изменения методических подходов к формированию организационных структур управления, которые позволили, с одной стороны, избежать проблем, связанных с жёсткими структурами, а с другой, - нивелировать проблемы функционирования «мягких» структур.

Предлагаемый  нами подход основан на указанном  выше делении организационных структур на «жёсткие» и «мягкие». Однако без соответствующего организационного подкрепления эта идея практически не реализуется. «Мягким» структурам не соответствует ни тип организации труда, применяемый в подавляющем большинстве органов управления региона и заключающийся в жёстком закреплении функций, ни тип его оплаты, которая также жёстко планируется и нормируется, ни, наконец, технология управления, которая в традиционных структурах основана на организационных воздействиях достаточно глубоко структурированных и в связи с этим очень мелких и многочисленных.

Разрешение  этого противоречия может быть найдено  путём формирования и эксплуатации в системах регионального управления видоизменённых «мягких» структур, которые могут быть названы структурами с автономными элементами управления. Формирование и использование в системе государственного регулирования регионального рынка инвестиций этих структур позволит достичь следующих целей:⁷

• придать работе служб управления региональным рынком инвестиций необходимый динамизм, позволяющий принимать решения адекватно скорости старения информации, которая, в свою очередь, определяется динамикой рыночных отношений;
• расширить возможности существующих структур, регулирующих региональный рынок инвестиций, в вопросах организации эффективного взаимодействия как внутри системы управления, так и с внешней средой;
• сформировать у специалистов служб регулирования регионального рынка инвестиций рыночный тип мышления.

Рассмотрим  указанные цели подробнее. В технологических  циклах процедур существующих организационных структур, регулирующих региональный рынок, значительное место занимает этап организационного согласования деятельности отдельных работников и подразделений. В жёстких структурах за ними закреплены традиционные, а, следовательно, рутинные функции, поэтому при появлении нестандартных задач (в исследованиях они составляют основное содержание работ) необходимо значительное время на адаптацию исполнителей к условиям и особенностям решаемых задач. Кроме того необходима адаптация исполнителей к чисто рыночному механизму оплаты труда.

Необходимо  отметить, что в традиционных структурах при взаимодействии служб государственного регулирования региональным товарным рынком с другими структурами возможен только один тип взаимодействия, где субъектами взаимодействия являются, с одной стороны, служба управления, а с другой - взаимодействующее с ней подразделение. В отличие от этого в структурах с автономными элементами возникает возможность принципиально новых типов взаимодействия. Поскольку появляются новые субъекты взаимоотношений в лице автономных элементов, появляется принципиальная возможность организовать новый тип взаимодействия - горизонтальное (между подразделениями одного уровня управления).

В структурах с  автономными элементами принципиально меняется положение работника службы управления предприятием; он получает значительно большую самостоятельность, определённую автономность от руководства в вопросах реализации своих функций; оплата его труда строится в основном с учётом принципа зарабатывания средств и в силу указанного необходимым условием его работы в структуре со свободно ориентированными элементами является изменение типа его мышления.

Дело в том, что в практике управленческой деятельности часто возникают нестандартные задачи, составляющие в общем объёме работ служб управления достаточно большой удельный вес. Это, в свою очередь, рождает массу разовых заказов. Такие заказы либо вовсе не повторяются в работе служб управления, либо не прогнозируются с достаточной вероятностью.

Руководство служб  государственного регулирования регионального  товарного рынка чаще всего игнорирует такие заказы. При традиционном построении таких служб они не только нерентабельны, но ещё и оказывают дестабилизирующее влияние на работу всей службы. С точки зрения отдельного работника они также не желательны, так как их выполнение чаще всего выходит за рамки его прямых обязанностей, требует дополнительной подготовки, а соответствующая оплата в рамках традиционной службы не предусмотрена.

Суть предлагаемого  подхода можно определить как  постепенную эволюцию «жёстких»  административных структур управления к структурам наиболее адекватным современному состоянию и положению хозяйствующих субъектов в экономической системе России. Это состояние может быть определено как необходимость функционирования в условиях нестабильной внешней среды с очень высокой степенью неопределённости условий и направления её изменения.

К факторам, обуславливающим  актуальность проблемы совершенствования системы процессов управления, можно отнести, прежде всего, резкую ресурсную недостаточность, характерную для большинства российских предприятий и организаций. Причём речь должна идти о всех видах ресурсах (материальных энергетических, финансовых и т.д.).

Переход от жёстких структур к мобильным структурам нового типа должен происходить в несколько этапов:

1. Сочетание традиционных структур управления с отдельными мобильными составляющими, которые могут быть названы автономными элементами.
2. Внедрение матричных структур, функционирующих как системы управления «под заказ», основанные на формирование команд управления для конкретных экономических задач, проектов и программ.

Переход на блочно-модульные (или иные мобильные) структуры основан  на кардинальной перестройке всей системы управления.

Процесс реформирования существующих организационных структур управления начинается с анализа  состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Следующим шагом  является анализ систем взаимосвязей между отдельными функциями управления. Целью такого анализа является, прежде всего, деление функций управления на традиционные (рутинные) и специфические (творческие). Рутинные функции применяются во всех жёстких управленческих структурах; творческие содержат работы управленческих кадров новой формации, используемых в структурах нового типа.

Принципом реформирования может быть в этом случае механизм скользящей системы изменения характера управленческих подразделений, т.е. процесс постепенного ввода по мере необходимости (при изменении состояния и параметров внешней среды) управленческих модулей нового типа.

Для реализации этого принципа должны быть решены следующие задачи:

1. определены основные типы модулей управления;
2. разработаны их функциональные обязанности;
3. разработаны алгоритмы взаимодействия традиционных структур с модулями нового типа.

Широкое внедрение  матричных структур требует аналогичного комплекса работ относительно всех производственных процессов. В этом случае производится более глубокое структурирование технологических процессов, конечной целью которого является формирование технологических модулей.

Заключительный  этап эволюции организационных структур завершается преимущественным использованием модульного принципа.

Поскольку достаточно длительное время будут совместно  существовать оба типа структур, можно говорить о переходном этапе, на котором будут использоваться структуры со встроенными модулями управления. Такие структуры можно назвать структурными с автономными элементами.

Структуры с  автономными элементами создаются  с учётом следующих принципов:⁸

1. Принцип относительной функциональной автономности. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы создаются так, чтобы каждый из них мог самостоятельно реализовать отдельные функциональные циклы управленческой деятельности. Выполнение таких циклов должно обеспечить достижение определённых целей и дать результат, который может быть рыночным товаром. Практически это требует от работника службы управления достаточно высокой квалификации, организационного статуса и соответствующей мотивации в виде самостоятельного заработка. Однако необходимо отметить, что возможность самостоятельного заработка для работников предполагает создание соответствующей системы оплаты труда, основой которой являются договорная система взаимоотношений работников служб управления с заказчиками и механизм распределения заработанных средств в системе управления в целом. Распределение дохода может быть реализовано через внутреннее налогообложение.
2. Принцип оперативного блокирования. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы могут блокироваться в отдельные группы под реализацию задач, которые не могут быть выполнены силами одного элемента. При этом должны быть разработаны процедуры (алгоритмы) блокирования и разблокирования, разработаны их законодательное, нормативное и организационное обеспечение.
3. Принцип сочетания жёсткого закрепления функций и автономности элементов структуры. По решению руководства службы управления часть автономных элементов может быть жёстко закреплена за выполнением отдельных (чаще всего рутинных) функций. Причём эти автономные элементы имеют право на выполнение и других операций на инициативной основе. Такое построение служб управления экономическими процессами позволяет реализовать постепенный переход от традиционных к структурам с автономными элементами.
4. Принцип функционального разнообразия. Состав автономных элементов при необходимости может видоизменяться и дополняться руководством службы в соответствии с эволюцией задач, возникающих при изменении внешних условий и требований рынка.
5. Принцип необходимости договорных отношений используется при регламентации работы структур с автономными элементами. Его реализация на практике означает организационную перестройку системы оплаты труда персонала структур с автономными элементами. Их заработная плата может состоять из двух частей: базовой, зависящей от квалификации и служебного положения, и дополнительной - от выполнения заказов других подразделений организации и внешних заказчиков. Следует отметить, что похожие системы оплаты труда внедрялись на промышленных предприятиях в 80-е годы прошлого века, но не нашли должного распространения, так как накладывались на неприемлемую для них организационную базу. Для структур с автономными элементами этот подход вполне уместен.