Разработка проектного предложения по совершенствованию системы мотивации персонала салонов сотовой связи ОАО «МегаФон Ритейл»

Таким образом, работа по повышению квалификации сотрудников является составной частью системы управления персоналом компании. Проведение  аттестаций предусматриваются коллективным договором компании, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Премии менеджерам выплачиваются и за оформление салона. Ежемесячно делается фотоотчёт по оформлению салона. При анализе фотоотчёта проверяются следующие показатели: чисто ли в салоне, на своих ли местах расположены все продаваемые устройства, верно ли стоят ценники и нет ли ценников без товара или наоборот, как оформлена прикассовая зона, находятся ли на видных местах промо материалы от партнёров и операторов и т.д. В случае если так называемых «ошибок красной зоны» нет или их хотя бы не более двух, сотрудники салона получают премию в размере 1000руб. на человека.

Сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который носит расширенный характер: оплачиваемые отпуск, больничный и декретный отпуск с сохранением стажа работы, необходимая для служебного пользования мобильная связь, льготное кредитование в ряде крупных банков. Также существует система скидок для сотрудников на товар, продаваемый компанией.

2) Организационно – распорядительные  методы

В компании, созданы хорошие организационные условия для работы. С 2012 г. в компании реализуется проект «Создание информационной системы «Универсальное Рабочее Место Консультанта – 2 (УРМК-2)» для сотрудников салонов связи». В рамках проекта автоматизированы ключевые процедуры продаж и обслуживания. В 2013 г. реализован проект «Портал знаний для сотрудников салонов «МегаРитейл». Цель проекта – сократить время на поиск нужной информации на портале «МегаРитейл» для обслуживания клиентов, организация возможности поиска информации за любой период по всем разделам портала: по дате, по ключевому слову. Для сотрудников салонов в разы сократились временные затраты на поиск необходимой информации для обслуживания клиентов, вся информация структурирована по разделам, оформление документов, новостной информации организовано в формате, удобном для восприятия сотрудниками салонов.

Созданы условия для сотрудников, которые продолжают обучение. Им предлагается большой выбор графиков: «два через два», «четыре через три», «пять через два». Можно спокойно совмещать работу с учебой. Плюс - «плавающие» выходные, которые позволяют подгадать под сессию, успешно сдать экзамены.

Поскольку сотрудники «МегаФон Ритейл» - люди молодые и амбициозные, имеющие высокий уровень образования, то для них, помимо экономических методов стимулирования, очень  важны и психологические методы.

В компании созданы условия для карьерного роста. В «МегаФон Ритейл» есть принцип: любая вакансия сначала выставляется на внутренний конкурс. Очевидно, что многие сотрудники розницы не хотят всю жизнь быть продавцами, и компания предоставляет им в приоритетном порядке возможности для карьерного роста.

Главный принцип компании – «выращивание» собственного кадрового резерва. Все топовые позиции в рознице заполняются только за счет людей, имеющих опыт в непосредственной розничной продаже. Невозможно стать руководителем любого из подразделений компании, не поработав в должности продавца. Вертикальный рост четко прописан и разбит на несколько этапов: аттестация, обучение, стажировка и т. д. существует и программа горизонтального роста, предполагающая профессиональное развитие сотрудников, которые не стремятся к вертикальному росту, то есть не желают брать на себя дополнительную административную ответственность.

Ротация в компании, как правило, затрагивает позиции среднего и топового менеджмента. Однако под перемещения могут подпадать практически все должностные уровни. Причиной такого явления обычно служит личное желание человека, решившего переехать в другой город. Кроме того, вертикальный рост в компании подчас подразумевает и работу в различных регионах страны. Так что никто не застрахован от предложения занять определенную позицию и поработать в другом российском городе. Однако в рассматриваемом салоне ротации кадров на протяжении  всей его истории не было.

Большое внимание уделяется обучению сотрудников. Подготовка и обучение сотрудников является одним из направлений стратегического управления персоналом. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы. В компании существует как очное обучение, так и система дистанционного обучения продавцов, действует большой учебный центр, в котором сотрудники получают дополнительное образование. Поскольку в Мончегорске такого учебного центра нет, дополнительное обучение проходит через интернет-семинары. Кроме того, в системе дистанционного обучения сотрудникам назначается ряд обязательных курсов и тестирований, что позволяет в полной мере овладеть информацией о современных цифровых устройствах. В 2013 г. реализован проект «Обучение и развитие руководителей розничных подразделений», цель которого - повышение уровня компетентности линейных менеджеров. Разработаны три ступени обучения управляющих салонов:

• адаптация сотрудника к новой должности;
• усвоение – развитие ключевых компетенций;
• интеграция – формирование позиции наставника, поддержка и удержание управляющих салонов в обществе.

У каждого сотрудника есть возможность бесплатно получить консультации профессиональных психологов и бизнес-коучей. К ним можно обратиться за помощью и советом, как по профессиональным вопросам, так и по взаимоотношениям в коллективе, можно прийти с семейными сложностями или личностными затруднениями любого плана.

3) Социально – психологические  методы

Большое внимание в компании уделяется формированию корпоративной культуры. Внешними атрибутами этой культуры является фирменная одежда сотрудников, принятое обращение на «ты». Организационная культура - один из ключевых факторов, определяющих успешность любого предприятия. Она в значительной степени определяет социально – психологический климат в коллективе, лицо организации, и ее потенциальные возможности.

Анализ системы мотивации в ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет определить ее как эффективную, но в то же время существует ряд проблем, которые снижают ее эффективность. Негативные отзывы сотрудников вызывает действующая система штрафов, которые отрицательно влияют на зарплату менеджера по продажам и являются противозаконными в соответствии с российским законодательством. В «МегаФоне» это называется удержания. Как правило, руководитель перекладывает удержание на всех сотрудников салона. Таким образом, считаем, что система штрафов, которые удерживаются со всех сотрудников, независимо от того работали они в этот день, либо не работали, является демотивирующим фактором для персонала.

По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работе. Переработка в салоне, которая случается достаточно часто, дополнительно не оплачивается, а удержания иногда составляют до 30% заработка.  На наш взгляд, главная проблема, оказывающая демотивирующее влияние на сотрудников и снижающая эффективность их индивидуальной работы, заключается в отсутствии индивидуального подхода в системе материального стимулирования. Считаем, что коллективное распределение премиальных выплат и налагаемых удержаний не способствует повышению эффективности труда каждого конкретного работника.

На наш взгляд, недостаточно используются социально – психологические методы мотивации. Считаем, что совместные мероприятия, профессиональные конкурсы и т. д., будут способствовать формированию команды, что является важным условием эффективности деятельности предприятия.

Кроме того, полагаем, что одна из самых успешных компаний могла бы расширить социальный пакет для своих сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНОВ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»

 

При разработке проектного предложения по совершенствованию системы мотивации персонала салонов розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» мы исходили из следующего, на наш взгляд, справедливого положения о том, что главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать. 

Анализ системы мотивации в сотрудников салонов показал, что главными демотивирующими факторами являются:

• отсутствие связи:

- между премиальными выплатами за выполнение плана с индивидуальным вкладом менеджеров по продажам;

- между удержаниями и индивидуальной виной сотрудников за нарушения, вызывающие эти удержания;

• отсутствие системы вознаграждения, построенной на участии в распределении прибылей;
• недостаточность, по оценке сотрудников,  нематериальных методов стимулирования.

Для устранения названных негативных факторов с целью совершенствования системы мотивирования персонала ОАО «МегаФон Ритейл»   считаем целесообразным принятие следующих управленческих решений.

1. Разработать  систему  премирования менеджеров согласно  их вкладу в выполнение плана. Предлагаемая нами система заработной  платы персонала должна складываться  из следующих компонентов:

 

 

 

 

 

Рисунок 9 – Предлагаемая структура заработной платы персонала

Как видно из приведенной схемы, изменения должны коснуться только переменной части заработной платы. Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью, выплачивается  вне зависимости от выполнения плана. В предлагаемой системе премирования за выполнение плана мы предлагаем заменить командный подход индивидуальным, то есть увязать премию с личным вкладом каждого менеджера. При этом мы предлагаем оставить систему начисления премий в зависимости от категории проданных товаров, но с учетом индивидуальных показателей продаж товаров разных категорий. Для начисления общего заработка на каждого сотрудника предлагаем завести личную карточку. (Приложение Н).

Для внедрения индивидуального подхода к начислению премий по выполнению плана необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ менеджеров продаж. Качественные показатели – владение техникой продаж и общения с клиентами оцениваются руководителем салона.

 К количественным, считаем, можно отнести следующие показатели:

- количество клиентов,

- объем привлеченных средств,

- благодарности клиентов и отсутствие обоснованных жалоб с их  стороны. 

При этом результативность можно рассчитать по формуле:

Рез1 = Фактическое кол-во клиентов/ Плановое количество клиентов * 100%

Рез2 = Фактический объем привлеченных средств/ Плановый объем средств * 100%

Рез3 = Фактическое кол-во обоснованных жалоб/ Плановое количество обоснованных жалоб * 100%

Тогда, общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

План, как  установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности,  может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения. При такой системе необходимо установление и минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад.

Вознаграждение руководителя при такой схеме будет рассчитываться по формуле:

Вознаграждение  руководителя = Оклад * Общая результативность 1 менеджера * Общая результативность 2 менеджера и т. д.

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично.

2. Разработать систему дополнительных выплат за стаж работы. Считаем, что надбавки за стаж являются одной из самых эффективных мер по профилактике текучести кадров.

Предлагаем внедрить следующую систему надбавок (в процентах от основной заработной платы):

-  до 1 года – нет надбавок;

-  1–3 лет – 10% от основной заработной платы;

-  более 3 лет – 25% от основной заработной платы.

3. Внедрить систему участия персонала в прибылях компании,  основанную  на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности организации.

На наш взгляд, целесообразно использовать такую форму участия в прибылях, как  текущие выплаты. Выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. База для определения размера выплат - корпоративная прибыль за определенный период. Считаем оптимальным выплаты из прибыли производить поквартально. Предлагаем следующую схему начисления данного вида выплат.