Разработка рекомендаций по формированию стратегии Калужского отделении № 8608 Сбербанка России

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы разработки экономической стратегии предприятия………………..……………………………………………………..5

1. Понятие, виды и сущность, экономической стратегии предприятия………………………………………………………………..…..….5
2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия…………….10

Глава 2. Анализ формирования экономической стратегии  предприятия на примере Калужского  отделении № 8608 Сбербанка России………………...19

 2.1    Организационно-экономическая характеристика Калужского отделения

 № 8608 Сберегательного банка России………………………………..…..…..19

 2.2.   Анализ внешней среды и внутреннего потенциала организации…..….23

 Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии Калужского  отделении № 8608 Сбербанка России……………………………………...…..29

Заключение………………………………………………………………….……33

Список используемой литературы……………………………………..………35   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Всё выше сказанное и обусловило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования работы является экономическая стратегия Калужского отделения № 8608 Сбербанка России

Цель исследования – рассмотреть сущность экономической стратегии фирмы.

Задачи, решаемые в ходе работы:

- охарактеризовать основные  виды стратегий;

- определить сущность  каждого вида стратегии;

- рассмотреть факторы, влияющие на формирование стратегий;

- рассмотреть вопрос  управления процессами формирования  стратегии;

- проанализировать внешнюю  среду и внутренний потенциал Калужского отделения № 8608 Сбербанка России;

- выявить основные  проблемы стратегического развития фирмы;

- предложить решение  проблем стратегического развития Калужского  отделении № 8608 Сбербанка России .

В первой главе работы рассмотрены основные теоретические  вопросы экономической стратегии  фирмы, во второй главе – анализ внешней и внутренней среды Калужского  отделении № 8608 Сбербанка России , в третьей главе – предложены мероприятия, направленные на решение проблем стратегического развития в Калужского  отделении № 8608 Сбербанка России.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки экономической стратегии предприятия

1.1. Понятие, виды и сущность, экономической стратегии предприятия

 

Существует  множество определений стратегий, но для деятельности экономического субъекта более применимо следующее: стратегия – это эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время[1].

Экономическая стратегия - это разработка правил и примеров, обеспечивающих экономически эффективное достижение стратегических целей.

Формирование  стратегии сводится к поиску ответов  на следующие вопросы:

• в каком положении находится предприятие в настоящий момент?
• где оно хочет быть через год, три, пять лет?
• как достичь желаемого положения?

Для получения  желаемого результата предприятием должна быть грамотно разработана и  реализована его экономическая  стратегия. Каждое предприятие имеет  свой собственный план действий с  учетом особенностей отрасли, внутреннего потенциала и ежедневных воздействий внешних факторов. Такой план всегда охватывает все функциональные подразделения предприятия, учитывая их взаимосвязь. От того, насколько разработанная стратегия будет соответствовать всем особенностям предприятия, будет зависеть успешность его деятельности. Это соответствие возможно при оптимальном сочетании трёх элементов: возможностей рынка, целей фирмы и наличия ресурсов.

Методология формирования стратегии включает различные подходы, впервые проанализированные Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелом Д. Различные школы стратегий подразделяются на три группы: прескриптивные, дескриптивные, школы конфигурации .

Если обобщить все эти подходы, то можно выделить два основных:

• системный подход
• ситуационный подход

Системный подход — это методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнего окружения, включающего в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь; 2) внутренней структуры, т.е. совокупности взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в ее выход и достижение целей системы [3].

Главная задача сводится к установлению заданного  состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит, прежде всего, от числа изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер.

Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Главным моментом ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. Поскольку существует множество таких факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует единый “лучший” способ управления деятельностью организации. Самым эффективным является тот метод управления, который более всего соответствует сложившейся ситуации.

Ситуационный  подход не является простым набором  предписываемых рекомендаций, это скорее способ мышления относительно организационных  проблем и их решений. Используя  его, руководители могут лучше понять, какие приемы в большей степени способствуют достижению целей организации в конкретной ситуации. В ситуационном подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям.

        Стратегия подобна пирамиде, вершиной которой является миссия компании. Ступенями к вершине служат промежуточные цели функциональных и оперативных подразделений. В связи с этим в литературе часто встречается понятие уровней стратегий или стратегической пирамиды. В зависимости от степени диверсификации стратегическая пирамида может иметь:

• четыре уровня - для диверсифицированной компании,
• три уровня - для одноотраслевой компании.

В одноотраслевой компании отсутствует корпоративная  стратегия. Она же является общим  планом управления для диверсифицированной компании. На этом уровне определяются то, каким образом корпорация собирается достичь поставленных целей в каждой из отраслей.

Следующий уровень  – деловая стратегия – определяет шаги по укреплению своих конкурентных позиций в какой-то одной сфере деятельности. Поэтому эту стратегию ещё называют конкурентной. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

• Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
• Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
• Следует ли стремиться к тому, чтобы организация была лидером в технологии?[4]

Существует  множество различных вариантов  стратегий для конкурирования на рынке. Следующие пять стратегий  представлены в литературе как основные:

1. Стратегия лидерства по издержкам – снижение издержек на производство товара или услуги, и, как следствие этого - низкая цена, которая становится конкурентным преимуществом. Такая стратегия будет наиболее выгодной, когда эластичность спроса по цене высока.
2. Стратегия широкой дифференциации – присвоение компанией продукту своей деятельности каких-то особенных, отличительных свойств, пользующихся большой популярностью у покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек – идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.[5]
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках – состоит в том, что компания выделяет для себя целевой рыночной сегмент, тщательно изучает его потребности и в соответствии с ними разрабатывает свой продукт – товар или услугу. Но при этом компания стремится к сокращению издержек для получения конкурентного преимущества в заданной рыночной нише.
5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции – эта иная версия предыдущей стратегии, только конкурентным преимуществом здесь является предложение покупательскому сегменту каких-либо уникальных характеристик товара.

Следующим уровнем  стратегической пирамиды является функциональная стратегия. Она представляет собой  разработку плана действий каждого  из функциональных подразделений: отделов маркетинга, производства, финансов, кадров и т.д. Стратегия каждого отдела основана на корпоративной или деловой стратегии и разрабатывается с учетом предусмотренных в них действий и ожидаемых результатов.

Для решения  ежедневных задач внутри каждого функционального подразделения разрабатывается операционная стратегия. Она представляет собой план различных мероприятий (рекламная компания, сдача отчетов, транспортировка, ремонт). Несмотря на то, что операционные стратегии имеют меньший масштаб, они являются основанием стратегической пирамиды, и следование им необходимо для достижения главной цели компании. Таблица 1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии

Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Источник [5]

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего  ранга, другие ключевые менеджеры (совет директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем (приобретение компаний, укрепление позиций) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются  корпоративным руководством)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная  стратегия	Руководители  среднего звена (решения принимаются  главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная  стратегия	Руководители  на местах функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением  целей подразделения