Разработка системы методов управления строительным предприятием

С задачами формирования организационно-технологической документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально- технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных отделов , групп

ППР, отделов  подготовки производства, отделов снабжения и комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

Программное обеспечение  задач организационно-технологического проектирования и управления строительным производством - это разработки отечественных производителей.

Переменчивая  экономическая и политическая среда  делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой.

Движение в  таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды.

Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие в бизнес".

Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.

Суть стратегического  планирования состоит в нахождении компромисса между потребностями  предприятия, его финансовыми возможностями  и возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней  среде предприятия сегодня и  в ближайшем будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения по трем группам вопросов: "Куда мы идем?" Компания, без ясного представления о том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на неуправляемый корабль.

"Где мы?" Нужно объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и средствами их достижения.

"Как достичь  цели?" Необходимо составить детальные планы действий и определить размещение ресурсов.

 

Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии (на примере снабжения).

При решении  многих бизнес-задач прежде всего  необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Одна из основных задач диагностики - составление  целостной картины предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.

С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.

Проведение  диагностики силами специалистов фирмы  может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной  деятельности, кроме того, процесс  может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

При проведении диагностики консультанты независимых  компаний тесно взаимодействуют  с менеджерами и специалистами  фирмы, активно используют накопленную  специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают возникающие проблемы.

По результатам  диагностики представляется отчет  о сложившейся ситуации на предприятии  по следующим блокам вопросов: o Эффективность  системы управления o Эффективности существующей организационной структуры o Управленческом потенциал компании o Системе маркетинга и сбыта компании o Экономической эффективность деятельности компании o Систематизации и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом . o Выработке общей схемы развития. Потенциалы роста компании. o Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении. о Утверждении целей, методов и бюджета проводимых изменений. o Разработке Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Методы работы: o Анализе документов; o Интервью; o Анкетировании; o Методе экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы); o Элементах SWOT-анализа; o Построении матрицы проекций; o Методе графического схемного описания процессов.

Анализ стратегической позиции компании: o Оценке действующей стратегии по экономическим и финансовым (количественным) показателям. o Оценке действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли), o Оценке сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее, o Изучении мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании, o Определении основных элементов будущей стратегии компании.

Анализ системы маркетинга и сбыта: o Системе ценообразования; o Системе поиска и взаимодействия с покупателями o Системе продвижения и маркетинга o Системе дистрибуции

Анализ эффективности  системы управления: o Организационная  структура предприятия, o Системы  и процедуры управления; o Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями; o Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность  исходной информации и т.д.).

Анализ экономической  эффективности: oб Анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании; o Ключевых показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов. o Предварительном определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др. об Анализе потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов; o Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД.

Анализ эффективности  системы планирования:

Анализ системы  планирования: o Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли - финансов - инвестиций; o Оценка эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы сбора и обработки данных и первичных форм;

В зависимости  от сложившейся ситуации количество блоков исследования может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный анализ по любому из представленных блоков вопросов.

Служба маркетинга может быть организована в четырех  основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует  соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг.

Организационно  служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные  и качественные требования потенциальных  и существующих потребителей  новой продукции;

- план мероприятий  по коммерческой реализации и  техническому обслуживанию продукции;

- стоимостные  ограничения на цену изделия,  определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют  со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и  производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

- о реальном  состоянии и возможностях предприятия  в области конструирования новой  техники и технологии;

- об уровне  квалификации специалистов;

- о конструкторских,  ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих  факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие  службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

- разработке  планов внедрения передовой техники;

- организации  производства;

- определении  экономической эффективности новой  продукции и технологии;

- анализе работы  предприятия;

- разработке  перспективных и текущих планов  социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие  службы маркетинга с отделом материально- технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической  продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП ( отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим  отделом служба маркетинга взаимодействует  по вопросам правового обеспечения  производственно-коммерческой деятельности  предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих  подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

В последнее  время в строительстве нашли  широкое применение программы автоматизации  сметных расчетов, однако управление финансами в строительстве далеко не исчерпывается составлением и расчетом строительных смет и выпуском на их основе актов выполненных работ (процентовок).

Строительство является весьма специфической отраслью, и автоматизированные системы управления должны учитывать основные его особенности. Как правило, расчеты в строительстве происходят за возводимый объект. На одном объекте может быть несколько организаций-исполнителей работ, одна строительная организация может выполнять работы на нескольких объектах, по разным объектам данная организация может быть как генподрядной, т.е. отвечать за объект в целом и вести с заказчиком и с другими исполнителями все расчеты, так и субподрядной - выполнять определенный набор работ и получать оплату за них от генподрядной организации, в том числе и от своей вышестоящей. Заказы на возведение объектов определенным образом ранжируются (федеральные, муниципальные, ведомственные, контрактные) и сведения о их выполнении должны формироваться в соответствующих разрезах. По объектам могут быть получены авансы (например, для оплаты материалов), полученные авансы необходимо учитывать в дальнейших взаиморасчетах между участниками строительства.

Планово-экономическим  и финансовым подразделениям строительных организаций необходимо разбираться в этой довольно запутанной картине, проводить учет, анализ и на этой основе принимать рациональные решения по управлению финансовыми операциями. Представляется, что значительно облегчить эту работу могут автоматизированные системы, реализующие следующие основные функции.

В разрезе возводимого  объекта необходимо обрабатывать все  составленные сметы, расшифровывать сметную  стоимость по отдельным работам, отслеживать выполненные в соответствии с оформленными актами объемы работ  с их возможной расшифровкой по отдельным работам, составлять суммарные акты по выполненным объемам работ за месяц в разрезе генподряда и субподряда.