Разработка системы управления персоналом на предприятии

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят:

1. Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п.

2. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

3. Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

4. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

5. Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п.

6. Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

 

 

1.4 Мотивация  персонала. Разработка и внедрение  системы мотивации на предприятии

 

Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Не секрет, что  у каждого человека есть потребности : первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

Преобладающий профиль потребностей сотрудников  говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать  профиль потребностей сотрудников  для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при  разработке системы мотивации на предприятии:

социальные  потребности:

- поручение  сотрудникам работы, которая позволила  бы им общаться.

- создание на рабочих местах духа единой команды.

- проведение  периодических совещаний с подчиненными  не только для принятия стратегических  решений, но и для обсуждения  текущих вопросов.

- сохранение  неформальных групп, если они  не наносят реального ущерба  организации.

- создание условий  для социальной активности работников  вне организации.

потребность в уважении:

- постоянное  увеличение содержательности работ  сотрудников.

- обеспечение  им эффективной обратной связи  с результатами работ и реакцией  руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение  подчиненных к формулированию  целей и разработке решений.

- делегирование  подчиненным достаточных прав  и полномочий.

- продвижение  подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение  и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

потребность в самовыражении:

- точное определение  и реализация потенциала каждого  работника.

- поручение  подчиненным сложных и важных  заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение  и развитие творческих способностей  подчиненных и своих собственных.

Вознаграждение  за труд – это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для  большинства работников является главным  и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество.

I квадрант –  укреплять мотивацию путём стимулирования, внимательно слушать и смотреть, что предлагают сотрудники. К  этому квадранту относятся самые  эффективные сотрудники при грамотном  стимулировании: метод кнута и пряника.

II квадрант –  это та категория, которую обязательно  ратировать, иметь им замену, как  правило, отличаются низкой производительностью  труда, способы их стимулирования  различны, их надо разрабатывать  с особой внимательностью.

III квадрант - эту  категорию также необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются  низкой производительностью труда,  подходит исключительно жёсткое  стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие  компанию, их активность деструктивна  для фирмы. Чуть что, при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться, дабы не потерпеть более серьезные убытки – увольнять..

IV квадрант –  К этой категории относятся  самые выгодные сотрудники для  компании, это та категория людей  (“старой закалки”), которые не умеют плохо работать, очень ответственны к выполнению поручений, отзывчивы к нематериальному стимулированию, но не везде можно найти им применение, очень хорошие исполнители и не более. 

Существует  управление мотивацией персонала основание  на процессуальных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Это означает, что  выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

Основные  принципы построения системы стимулирования:

1. Система мотивации  должна быть проста, понятна для  работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

2. Абсолютно  прозрачна.

3. Должна максимально  объективно учитывать результаты  деятельности отдельно каждого  сотрудника, подразделений, общей  деятельности предприятия (критерии  оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

Каждое положение  о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

- Условия премирования (показатели плана).

- Показатели премирования.

- Основная и дополнительная премия.

- Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников, можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях, так и для приказов о награждениях и премированиях.

- Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику.

- Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных), при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.

Часто вводятся различные  коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает  и внедряет эти коэффициенты, учитывая специфику своей деятельности.

Глава 2. Организация работы по управлению персоналом на предприятии. Проблемы кадрового  менеджмента на предприятии

 

Отдел кадров представлял  собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.

Постепенно руководство  стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников  отдела кадров стали разрастаться и  значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло – ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем  предприятии выходят далеко за пределы  ведения кадровой документации. Это  и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.

Безусловно, грамотная, четко  отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами, а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели – получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.

На данном этапе  развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной  службы персонала, в нашей организации  идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса – все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось, что на предприятии ситуация нормальная : собеседования проводят руководители подразделений, поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высокопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, а найти им адекватную замену не удается, весь резерв “по-знакомым” давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии – это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников.