Разработка системы управления персоналом на предприятии

 

3.5 Отличие  человеческих ресурсов от управления  персоналом

 

1. В отличие  от управления персоналом управление  человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение  управлением человеческими ресурсами  стратегического измерения делает  кадровую политику более активной  в отличие от пассивной и  реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления  персоналом.

3. Ответственность  за реализацию более активной  кадровой политики возлагается  также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая  работа руководителей всех звеньев  интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит  переориентации системы кадрового  менеджмента на индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно,  с доминировавших в управлении  персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно  менеджер по персоналу должен  был стремиться сэкономить на  издержках, связанных с воспроизводством  рабочей силы (а поэтому и не  был заинтересован в долговременных  инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении  персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

· относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

· имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

· используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

· поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

· применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

· функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении  кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода.

Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их ускорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Список  литературы

 

1. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом. Издательский дом «Питер» 2003.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.2005.

3. Справочник по управлению персоналом, Статья «Применение теории ожидания в системе мотивации персонала», М. Левыкина, независимый эксперт и коуч, г. Москва №4 2007.

4. Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.

5. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие - Ростов: Феникс, 2007.

6. Журнал «Кадры предприятия» № 1/2002г. Статья «Создание службы персонала «с нуля» О. Клочкова менеджер по персоналу.

7. Журнал №Кадры предприятия» № 11/2003г. Статья «Место службы управления персоналом в структуре организации», Т.И. Овчинникова, доцентр кафедры экономики и менеджмента Воронежской государственной технологической академии, д.э.н.

8. Справочник по управлению персоналом, Статья «Разработка бюджета службы управления персоналом», Т.В. Юлина, зам. Ген. Директора компании «Нью.Йорк Моторс Юг», г. Москва.2006.

9. Магура М., Поиск и отбор персонала. М: Интел-Синтез, 2007.

10. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002.

 

 

 

 

 

 

 

Анализ предприятия

 

 

Таблица 1

Аттестация  руководителей, специалистов	09	10	11
Аттестовано всего  из них: Руководителей Специалистов	483 58 425	353 14 339	498 67 431
Соответствуют занимаемой должности	385	307	380
Заслуживают повышения  в должности	13	36	98
Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение	–	9	20
Соответствуют занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией	71	54	–
Не соответствует  занимаемой должности	14	1	–

Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2009-2011 гг.

 

Администрация ОАО «НИВА» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение  профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение  роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с  производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ОАО «НИВА» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст  работающих: 2009– 41 год, 2010–40 лет, 2011 –39 лет.

На предприятии  складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. На ОАО «НИВА» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Таблица 2

Расстановка специалистов по производственным участкам:

	Всего ИТР		Из них
			В основных производственных цехах			В аппарате управления		Во вспомогательных цехах и службах
	2009	2011	2009	2011	2009		2011	2009	2011
С высшим образованием	3999	476	74	52	189		253	136	171
Со средене-специальным	487	503	95	78	148		170	244	255
Практики	165	141	24	8	56		75	85	58
Итого	1051	1120	193	138	393		498	465	484

Одним из показателей  удовлетворительности персонала работой  на ОАО «НИВА» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Согласно этим данным, тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова:

Таблица 3

	2009	2010	2011
Всего выбыло (уволилось) по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров	476	543	443
В том числе:
Ввиду неудовлетворенности  условиями труда, профессией и материальным стимулированием	351	409	312
Ввиду отсутствия жилья, отдаленности жилья от работы	60	53	25
За совершенные  прогулы	26	42	16
За хищение	19	23	73
Прочие	20	7	17

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает  один процент. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в  заводскую комиссию по трудовым спорам.

Положительные тенденции наблюдаются и в  отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:2009 г. – 42, 2010г. – 55, 2011 г. – 36