Разработка стратегического плана фирмы на примере ООО «НЕБО»

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации  по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку  стратегий, определение необходимых ресурсов, поддержку взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, отвечающих вызову со стороны окружения и добиваться конкурентных преимуществ. В совокупности весь этот процесс позволяет организации не только выживать, успешно конкурировать с другими организациями, но так же и достигать её целей в долгосрочной перспективе.

Стратегические изменения  обязательно сталкиваются с организационными изменениями и задача руководства  – провести изменения так, чтобы свести до минимума возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведённые изменения должны завершаться установлением нового статус-кво в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Общая характеристика ООО «Небо»

ООО «Небо» ведет свою деятельность как ресторан «Небо», который был открыт в марте 2005 года. Ресторан располагается на 5-ом этаже торгово-развлекательного центра «Пик» на Сенной площади в Санкт-Петербурге.

Последний этаж ТРК «Пик» и панорамный вид из окон на Исаакиевский Собор, Спас-на-Крови, Александрийскую колонну, и исторический центр Петербурга дают посетителям возможность почувствовать себя «на высоте».

 

 

Мягкие диванчики, невысокие  столы. Сочетание европейской и  азиатской кухни.

Ресторан «Небо» занимает 2,5 тыс. м², площадь зала составит 550 м². Одна из стен представляет собой окно длинной 30 метров.

«Небо» рассчитан на 350 посадочных мест. Средней чек составит порядка 700-900 рублей без учета спиртных напитков.

 

 

В качестве развлекательной  программы в ресторане предлагается джаз-бенд по вторникам, пятницам и выходным с 19.00-22.00, функционирует Wi-fi.

Возглавляет ресторан директор (Певзнер Борис Исаакович), имеется  заместитель директора (Рыкова Татьяна  Юрьевна).

Ресторан «Небо» относится к ресторанам общего доступа. Бизнес-процессы ресторанов общего доступа имеют много общего с бизнес-процессами в розничной торговле.² Сходство заключается в том, что и те и другие ориентированы на большой поток индивидуальных потребителей.

Предметом деятельности ООО «Небо» является:

• организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация ресторана «Небо»;
• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции, и т.п.;
• выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;
• розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;
• организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация бильярдных залов, игорных комплексов и автоматов, проведение лотерей, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;
• проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;
• оказание сервисных услуг по заказам населения;
• создание собственной производственной инфраструктуры, включая производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательные объекты, транспорт и сбытовую сеть (оптовую/розничную) и управление ими;
• осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

 

Организационная структура  ООО «Небо» выглядит следующим образом. Отметим, что в целом организационная структура базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Вертикальное разделение труда включает несколько уровней управления, а горизонтальное основывается на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ресторана «Небо»

 

Непосредственное оперативное  руководство деятельностью ресторана  осуществляет заместитель генерального директора. В полномочия заместителя  директора входят вопросы, связанные с персоналом – отбор, контроль, мотивация. Заместитель директора решает вопросы о рекламе ресторана, закупках, мероприятиях высокого уровня, изменениях в меню, вопросы с гостями ресторана (артистами и музыкантами) и т. д.

Работой персонала смены непосредственно руководит администратор, следит за работой персонала, решает конфликтные ситуации, проводит инвентаризацию, решает вопросы по провождению банкетов и крупных мероприятий, следит за порядком в зале, а так же освещением, музыкой и экранами, которые вывешены в зале и т. д.

На кухне ресторана  работает 2 шеф-повара, 5 поваров, 2 кондитера  в кондитерском отделе. В ресторане  «Небо» 2 администратора (в смене 1 администратор); 6 барменов (в смене 3); 2 хостесс (в  смене 1); 14 официантов (в смене 6-7), 2 кассира (в смене 1); 2 мойщика посуды в смене, 1 уборщица, 2 охранника в смене, 1 гардеробщик в смене.

 

Оценка среды  предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение  своего финансового состояния, на его  развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия  возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его  осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и  одновременно возможностей для организации  находится во внешней среде. Являясь  открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе. Анализ внешней среды представлен в табл. 1.

Таблица 1

Анализ внешней среды

Факторы внешней среды		Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1. Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса как на продукцию, так и на услуги
	Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров
	Требования покупателей к качеству товаров		Нарастание спроса на товары, услуги высшего качества
	Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на товары
	Экономический потенциал покупателей		Снижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляции
2. Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров, услуг -заменителей		Легкая смена, переход на товары, услуги - заменители
	Угроза появления новых конкурентов		Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют  лояльность к новым конкурентам
	Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей  — субъекты рынка совершенной  конкуренции
	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок
3. Деятель- ность государ ственных властных структур	Кредитно-денежная политика государства		Повышение учётной ставки ЦБ РФ Неблагоприятное изменение валютного курса рубля Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом

 

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

 

Анализ среды непосредственного  окружения  представлен в табл. 2.

Таблица 2

Анализ среды непосредственного  окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1. Потребители	Рынок продукции	Повышение спроса	Увеличение товарооборота	Увеличение доходов
2. Поставщики	Поставщики сырья, полуфабрикатов	Удорожание	Увеличение себестоимости товаров, услуг	Смена поставщиков и поиск новых форм сотрудничества
3. Конкуренты	Рынок монопо-листической конкуренции	Компания является одной из многих аналогичных	Существует большое число  компаний, предлагающих идентичные товары и услуги	Ценовые методы конкуренции

 

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл. 3).

Таблица 3

Анализ внутренней среды  предприятия

1. Кадры	По характеру выполняемых работниками  основных функций различают следующие  три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал. Наибольший удельный вес в структуре  работников предприятия занимает обслуживающий персонал. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров Отрицательными — высокая опасность  несчастных случаев и травматизма
2. Организация	Особенностями организационной структуры  является четкое разделение труда, иерархичность  управления. К недостаткам организации относится, непродуманная система связи между подразделениями.
3. Маркетинг	Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия  ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.
4. Производство	Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие продукции и оказываемых услуг. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость, износ оборудования.
5. Финансы	На предприятии нет задержек с выплатой заработной платы, Денежные средства используются эффективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка стратегического плана развития

Разработка  и реализация стратегии развития ООО «НЕБО»

Ключевым понятием в  стратегическом развитии деятельности ООО «НЕБО» является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товары и основные их характеристики: качество, цена и т.д.

Конкурентная стратегия направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранение конкурентоспособности.

 

Сформулируем основные мероприятия в рамках стратегии  развития ООО «НЕБО»:

1. Процессы обновления ООО «НЕБО» должны быть постоянными и являться стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.
2. Для выживания в конкурентной борьбе компания ООО «НЕБО» должна удовлетворять индивидуальные потребности.
• Во-первых, товары и услуги должны удовлетворять определенные потребности конкретного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров и услуг, но и широкий спектр их модификаций.
• Во-вторых, индивидуализация сервиса товаров и услуг. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым предоставляется тот товар или услуга.
3. Направление проявления адаптивности ООО «НЕБО» – продажа новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.
4. Планируется разработка эффективной коммуникационной политики, включающей: рекламу в Интернете, наружную рекламу.

 

Совершенствование ценовой политики

Формирование цены на товары и услуги ООО «НЕБО» выводимые на рынок, будет происходить одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар или услугу.

 

Схема поэтапной разработки эффективной ценовой политики представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Последовательность разработки ценовой политики

 

Формирование целей  ценовой политики ООО «НЕБО». С помощью установления цен, компания ООО «НЕБО» должна:

• увеличить спрос на товары и услуги;
• максимизировать текущую прибыль;
• максимизировать оборот;
• установить ценовые барьеры для новых конкурентов.