Разработка стратегии организационно-технического развития фирмы

Рис. 3. Схема анализа разрыва

 

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;
• путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

 

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 4):

• рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
• стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
• стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
• стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Рис. 4. Модель жизненного цикла

 

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

 

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).

 

                          Абсолютная доля рынка

 

      Высокая            «Трудные                           «Звезды»

                                     дети»

                                                                                                   

                                                                             

                                                                                            

                                 «Собаки»                      «Дойные коровы»

       Низкая                                                                                                 

 

                                    Низкий                          Высокий              

Уровень конкурентоспособности

 

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

 

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;
• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

• для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
• для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

 

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли 
в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

 

Оценка модели БКГ

Преимущества:

• модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
• модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;
• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 6).

 

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах  и в натуральном отношении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям  внешних факторов  - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности  - Воздействие поставщиков на  характер заключаемых сделок	- Ваша доля рынка (в эквивалентных  терминах) - Ваш охват ключевых сегментов  - Степень вашего участия в  диверсификации - Ваше влияние на рынок  - Характер ваших отношений с  поставщиками  - Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов  - Уровень конкуренции - Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень и типы интеграции  фирм в отрасли	- Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Сегменты, оставленные или вновь  освоенные вами  - Ваша относительная доля рынка  - Ваша уязвимость со стороны  новой технологии - Ваш собственный опыт и уровень  интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
- Пределы капиталовложений в  отрасли - Факторы рычага (структура  издержек, величина долга) - Барьеры на входе и выходе  из отрасли - Степень использования производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности  - Отраслевой уровень ликвидности	- Ваши пределы капиталовложений  - Ваши факторы рычага  - Барьеры, которые представляют  трудность для вас  - Ваш уровень использования  мощностей - Ваш уровень доходности  - Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
- Социальная среда  - Юридические ограничения	- Ваш внешний образ  - Внутрифирменная  культура и  этика

 

Рис. 6. Факторы, определяющие привлекательность рынка

и стратегическое положение бизнеса

 

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

 

 

Стратегическое положение

 

Рис. 7. Портфельная модель «Мак-Кинси»

 

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

• ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. оценка деятельности ООО «СБМ-Краснодар»

 

         2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «СБМ-Краснодар»

 

Общество с ограниченной ответственностью «СБМ-Краснодар» является коммерческой организацией, осуществляющей реализацию  автономной канализации в г. Краснодаре и Краснодарском крае; дата регистрации 10.10.2011 года.

Уставной капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала Общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, фирменный знак, имеет право открывать расчетный и иные счета в учреждениях банка, создавать дочерние общества с правами юридического лица, а также филиалы и представительства.

Общество обладает обособленным имуществом, учитываемым на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является собственником своего имущества и осуществляет права собственника для выполнения целей и задач, предусмотренных Уставом в соответствии с назначением имущества. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. ООО «СБМ-Краснодар» может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению его участников. Также оно вправе преобразоваться в акционерное общество или в производственный кооператив1.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Место нахождения Общества: 350000, Россия, г. Краснодар, ул. Зиповская. 3/5.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

 

2. 2    Организационная структура

 

Структура ООО «СБМ-Краснодар» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Предприятие возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.  Ему подчиняются: финансовый директор. бухгалтерия, отдел продаж,  специалист.

Общее количество работающих на данном предприятии на 10 октября 2011 года составляет 5 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

• Генеральный директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
• Финансовый директор (1 чел). Подчинятся непосредственно Генеральному директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.
• Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется Генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
• Менеджер (1 чел) Подчиняется Генеральному директору, управляющему. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания.  Занимается маркетингом предприятия.
• Специалист (1 чел). Подчиняется Генеральному директору. Проводит установку и сервисное обслуживание оборудования.