Разработка стратегии развития предприятия ООО "Электроникс ДВ"

 

 

Введение

 

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой  и адекватной реакции компании для  поддержания и усиления своей  конкурентоспособности, обостряют  интерес к проблемам стратегического  управления.

Его сущность заключается, по моему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к  управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда  обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с  Японией и компании вынуждены  были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям  своевременно адаптироваться к внешним  как благоприятным, так и неблагоприятным  условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять  этим развитием, используя новые  методологии предвидения и моделирования  тенденций изменений макро- и микро- окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех  заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение  генерального курса развития предприятия  и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

 Это предполагает постановку  нового комплекса процессов, отражающих  приоритетность целей и динамики  развития, обеспечения своевременности  решений и действий, предвидения  будущего, анализа последствий управляющих  воздействий и инноваций».

 Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в  этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения  ситуации. Поэтому актуальность данной курсовой работы сейчас очевидна.

Цель курсовой работы –  оценить положение организации ООО «Электроникс ДВ» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.

 

В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

• изучить и обобщить теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;
• провести комплексный анализ положения организации ООО «Электроникс ДВ» на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;
• раскрыть основные резервы и обосновать пути повышения эффективности деятельности, разработать дальнейшую стратегию развития фирмы.

Предмет исследования: организация  стратегического планирования.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Электроникс ДВ».

В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких  авторов, как Баринов В.А., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Дэй Д., Уткин Э.А. и других, а также первичные  документы организации.

 

 

1. Теоретические основы проведения SWOT- анализа

1.1  SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил  акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х  годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Cилы и возможности	2.Cилы и угрозы
Слабые стороны	4. Cлабости и возможности	3. Cлабости и угрозы

 

1-е поле включает стратегии,  использующие сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке .

2-е поле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

3-е поле — стратегии, минимизирующие слабости фирмы используя возможности ситуации.

4-е поле — стратегии, минимизирующие слабости фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Дале е информацию обрабатывают , выделяют с ее помощью наиболее существенные факторы и проблемы фирмы . В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и т.д. Информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа.

Таких матриц две: матрица  возможностей и матрица угроз. 
Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей на таблице 2:

 

Таблица 2 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

 

Матрица строится следующим  образом: сверху по горизонтали откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали  откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться  возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей  возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Примерный план матрицы угроз предсиавлен ниже в таблице 3:

Таблица 3 - Матрица угроз

Вероятность использования возможностей	Влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, "легкие ушибы"). Слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды  может быть применен метод составления  ее профиля. Пример составления профиля среды представлен ниже в таблице 4:

Таблица 4 - Составление профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли A	Влияние на организацию B	Направление влияния C	Степень важности D=A*B*C
1 2 3 …

 

Данный метод удобно применять  для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Во избежание указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.