Разработка стратегии развития предприятия

Министерство культуры Российской Федерации

 

Федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный

университет кино и телевидения»

 

Институт экономики  и управления

 

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Разработка  стратегии  развития  предприятия»

                                           

                                            

 

 

    

 

                                            Выполнил:

       Студент

       Руководитель:

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

стр.

Введение ……………………………………………………………………..…....3

Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления ...........................5

1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия ......5

1.2. Порядок разработки и реализации  стратегии развития предприятия...........................................................................................................10

Глава 2. Анализ технико-экономических данных ………..………………..….15

2.1. Анализ факторного воздействия  внешнего окружения на организацию  ……………………………………………………………………..15

2.2. Анализ внутренней среды организации  …………………..………....18

Глава 3. Выбор и обоснование  стратегии развития организации ..….....…….21

3.1. Разработка и оценка вариантов  решения по определению предпочтительного  направления развития ..………….................………….....21

3.2. Составление плана работ и  организация его выполнения …....…....25

Заключение……...………………………………………………………………..37

Библиография ……..……………………………………………………………..38

 

Введение

 

          В  современных  условиях   выработка   и  реализация  стратегических  планов  развития  предприятия,  является    одним из  приоритетных  направлений   управленческой  деятельности. Существует отдельная подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролю стратегии организации – это стратегическое управление предприятием.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ стратегического  управления в деятельности хозяйствующих  субъектов, его особенностей и ключевых понятий, а также выработка стратегии  развития предприятия.

Актуальность курсовой работы крайне велика, так как компетентность в целях и решениях задач работы способствует уменьшению количества низкоквалифицированного персонала в области менеджмента, что напрямую воздействует на улучшение качества стратегического управления, как в национальной экономике, так и в мире в целом. Познания в стратегическом управлении предприятия способны расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. Поэтому, актуальность   разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения  на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью.

В качестве объекта курсовой работы была выбрана сеть фитнес клубов «Олимпия». Предметом курсовой работы является структура управленческой деятельности в фитнес клубах «Олимпия».

В задачи данной работы входит рассмотрение теоретических основ стратегического управления, порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия, а также анализ технико-экономических данных, факторного воздействия внешнего окружения и внутренней среды объекта исследования, разработка и оценка вариантов решения определению предпочтительного направления развития и планов работ объекта исследования.

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления

 

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) – это разработка и реализация действий с определённой последовательностью, которые ведут к дальнейшему превышению уровня результативности деятельности предприятия над уровнем конкурирующих предприятий. [2]

Объектами стратегического управления являются:

1. Организации
2. Стратегические хозяйственные подразделения
3. Функциональные зоны организации

Предметами стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Чтобы правильно понимать сущность стратегического управления нужно разобраться в понятии «стратегия».      

Существует несколько полностью противоположных взгляда на понимание стратегии. Рассмотрим их:      

1. Стратегия – это определение конечного состояние, которое должно быть достигнуто через определённый промежуток времени, фиксирование того, что необходимо сделать для того, чтобы это состояние было достигнуто. Составление плана действий с разбивкой по интервалам времени, реализация которого теоретически приводит к достижению конечной, определенной цели. То есть стратегия — это план достижения конкретной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление плана. [7]

2. Стратегия — это длительное, качественно определенное направление развития предприятия, которое касается средств, формы и сферы ее деятельности, внутренней системы взаимоотношений организации, позиционирования организации в окружающей среде, которое приводит организацию к ее целям. [8]

Для корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии. [2]

1. Деловая стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ в хозяйственной сфере. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

2. Корпоративная стратегия – это стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытового функционала. Она рассматривает управление различными типами бизнеса, чтобы сбалансировать ассортимент товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня очень сложны, так как касаются всего предприятия в целом. Здесь поднимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из какого-либо бизнеса.

3. Функциональная стратегия – это стратегия, которая разрабатывается функциональными службами и отделами предприятия на основе деловой и корпоративной стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и стратегия персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. [7]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, отсекает часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. [4]

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. [2] Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства;
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию;

Организационные цели - это все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; [8]

Финансовые цели  увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж;
• Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж; [8]

На основе вышеизложенного материала можно сделать определённый вывод: при обобщении приведенных определений стратегии, можно понимать стратегическое управление так: стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, направляет производственную деятельность на запросы потребителей, чутко реагирует и проводит изменения в организации, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиваться преимуществ над конкурентами. Всё это, в совокупности, дает возможность организации функционировать, достигая при этом своих целей.

Примером стратегии первого понимания служит долгосрочный план производства какой-либо определенной продукции, в котором  зафиксировано, сколько и чего производить, в каждом промежутке времени, и сколько и чего будет производиться в конечный период.      

Примером стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:       

• Направление на увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;      

• Направление на начало производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;       

• Направление на проникновение в сети распределения, контролируемые конкурентом;       

• Направление на осуществление переход на групповую форму организации труда.

По мнению автора работы, оба понимания стратегии могут применяться в теории и на практике, так как они не противоречат друг другу, а дополняют себя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Работу по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбивать на следующие этапы: [2]

1. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.  В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. [10] 

2. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. [2]

3. Анализ конкурентной позиции компании в отрасли

Инвестиционная привлекательность  отрасли - это первая контрольная  точка для стратега. На следующем  этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

1. Сопоставление возможностей и сильных сторон (определение ориентиров стратегического развития);