Разработка стратегии развития предприятия

2. Сопоставление возможностей и слабых сторон (определение ориентиров внутренних преобразований);

3. Сопоставление угроз и слабых сторон (выделение существенных ограничений стратегического развития);

4. Сопоставление угроз и сильных сторон (выделение потенциальных стратегических преимуществ). [3]

SWOT-анализ позволяет сформулировать  перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». [1] Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• качество продукции;
• цена продукции;
• технология производства;
• себестоимость выпускаемой продукции;
• рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж;
• каналы сбыта продукции;
• близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы. [6]

4. Оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще вне зоны риска, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. [4]

Финансовая модель позволяет проводить  многовариантные расчеты различных  сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности. [7]

Стержнем системы стратегического  планирования является комплекс работ  по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным. [3]

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и  предложения, сильные и слабые стороны  компании, имеющиеся возможности  и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю  среду. [5]

5. Стратегическое целеполагание. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

• целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
• рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
• повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
• снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);
• стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.). [8]

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в  отношении социальной ответственности  компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и  ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ. [3]

На основе вышеизложенного материала  можно сделать общий вывод: разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс, и сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке  долгосрочных целей развития, в создании своего рода связи между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые, а на оперативном уровне - в детализированные показатели развития.

 

Глава 2. Анализ технико-экономических  данных

2.1. Анализ факторного  воздействия внешнего окружения  на организацию.

Организации полностью  зависимы от окружающего мира –  внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь, факторы внешней среды целесообразно делить на две группы:

1. Прямого действия, то есть те, что непосредственно влияют на деятельность организации и зависят от этой деятельности:

• Поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов, оборудования, энергии); Поставщики тренажёров для зала «Олимпия» - «Atlantic», «Barbell», «Care Fitness». Поставщики коммунальных услуг: вода (ООО «ГК ВодоКанал», специальный тариф для общественных мест 40 руб. за кубометр воды), отопление (организация и поддержка системы отопления от поставщика «Bugatti», 10000 рублей в месяц), электричество (ПетроЭнергоСбыт, 4 рубля за кВт в час), телефонная связь («РосТелеком», безлимитный тариф за 400 рублей в месяц), охрана (ЧОП «Витязь» - 10000 рублей в месяц, ночная и дневная вахта). Повышение тарифов на электроэнергию, цен на бензин и т.п. повлечет не только рост себестоимости услуг, но и может изменить платежеспособность фирмы. Задержки поставок тренажёров могут привести к ухудшению качества обслуживания и к снижению прибыли.
• Государственные органы власти (обеспечивают принудительное выполнение законов, вводят собственные требования); Государство должно создавать условия для нормального функционирования малого бизнеса.

• Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией (в данном случае – абонементы в спортивный зал). Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Возраст покупателей абонементов в спортивный зал составляет от 17 до 55 лет, 85% покупателей – мужчины.

• конкуренты (широта и глубина ассортимента услуг), влияние этого фактора неоспоримо;

2. Косвенного действия, то есть они влияют не непосредственно, а через определенные механизмы и взаимоотношения:

• технология, НТП (одновременно внутренняя переменная и внешний фактор);
• состояние экономики (состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность);
• социокультурные факторы (установки, жизненные ценности, традиции общества, уплата налогов и т.п.);
• политические факторы (политическая стабильность, система налогообложения – отношение к бизнесу);
• особенности экономических отношений с местной властью

Для организаций, которые  действуют за пределами внутреннего  рынка (на международном уровне), особое значение приобретает группа факторов международного окружения.

Анализ конкуренции  выполнен в таблице 1.1:

 

Таблица 1.1.

Анализ прямых конкурентов

 

Продолжение табл. 1.1

№	Факторы конкурентоспособности	«Олимпия»		«Fitness-Group»		«№1»
1.	Месторасположение	м. Ладожская г Санкт-Петербург, Наставников пр-кт, 30	5	м. Ладожская, г. Санкт-Петербуг,  Энтузиастов пр., д. 51-А	5	ст.м. Ладожская, ул. Осипенко д.7 корп. 4	5
2.	Время работы	Круглосуточно	5	Круглосуточно	5	Круглосуточно	5
3.	Уровень обслуживания		4		4		4
4.	Качество продукции		4		4		4
5.	Реклама	интернет	4	интернет	4	интернет	4
6.	Время исполнения заказа		5		4		3
7.	Разнообразие услуг		5		5		5
	ИТОГО		32		31		28

 

В данной таблице рассмотрены три конкурирующие между собой фирмы и поставлены объективные оценки (от 0 до 5), характеризующие наличие и уровень данного показателя у каждой организации. Просуммировав все оценки по фирмам, мы получаем, что наиболее сильным конкурентом выступает «Олимпия».

Делая общий вывод к вышеизложенному материалу, мы можем отметить, что воздействие внешнего окружения на предприятие определяет выбор стратегии предприятия, осуществляет корректировку целей деятельности предприятия.

 

 

2.2. Анализ внутренней  среды организации

Внутренняя среда организации  определяется внутренними переменными, то есть ситуационными факторами внутри организации. [9]

Основными внутренними переменными в любой организации являются цели, структура, задачи, технология и люди (работники).

Цели - это конкретное, конечное состояние или ожидаемый  результат организации (группы). Существует много разновидностей целей в зависимости от характера организаций (коммерческие фирмы – прибыль, государственные органы, учебные институты, больницы – затраты на услуги в рамках бюджетных ограничений).

Структура - это взаимоотношения  уровней управления и видов работ (функциональных областей), которые выполняют службы или подразделы. Здесь объединяются горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации.

Задачи - это виды работ, которые необходимо выполнить определенным способом и в обусловленный срок. Это работа с предметами и орудиями труда (машинами, сырьем, инструментами), информацией и людьми. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии со структурой организации, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология - это способ преобразования входных элементов (материалов, сырья и т.п.) в исходные (продукт, изделие). Задачи и технология тесно связаны между собой: выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Исторически технология формировалась в процессе трех переворотов: промышленной революции; стандартизации (массовое производство, возможности для применения не- и малоквалифицированного труда – повышение специализации); механизации и автоматизации с применением конвейерных сборочных систем.

Фитнесс-клуб планирует предоставить следующие виды услуг:

1. Работа с силовыми тренажёрами;
2. Работа с кардиотренажёрами ;
3. Продажа спортивного питания;
4. Групповые занятия фитнесом

Планируется следующая схема управления фирмой: время работы спортивного зала - куглосуточно, без выходных и перерывов на обед.

Персонал исследуемого нами зала: директор, бухгалтер, администратор, тренер и уборщица.

Организационная структура  «Олимпия» представлена в виде рис. 1.1: