Разработка управленческих решений

 

 

Содержание

 

	Введение……………………………………………………………………………………….	3
1.	Характеристика  основных и вспомогательных методов  анализа управленческих альтернатив……………………………………………………….	4
2.	Типы моделей  и организации в разработке управленческих решений……………………………………………………………………………………….	10
3.	Влияние анализа  управленческих альтернатив на качество принимаемых решений……………………………………........................................	14
	Заключение……………………………………………………………………......................	15
	Список литературы……………………………………………………………………….	16
	Ситуация………………………………………………………………………………………..	17
	Тест………………………………………………………………………………………………..	21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Создание большого числа  предприятий различных форм собственности  в период становления рыночного  хозяйства в нашей стране привело  к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке “сверху”. Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений  актуален в силу того, что все  больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем  в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы  вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что  может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или  специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого  решения ограничивают лишь выбором  возможного варианта действий. Такой  подход обедняет содержание этой категории  теории менеджмента и не соответствует  его сущности.

Управленческие решения  могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой  службой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Характеристика основных и вспомогательных методов анализа управленческих альтернатив

Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора

конкретной альтернативы для определения ее ценности или  стоимости.

Перед оценкой должны быть:

• определены цели и установленные исходя из них реальные критерии

решений,

• хорошо поняты проблемы и контекст решений,

• идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Как правило, всегда имеется  несколько признаков решения. Существу-

ет сравнительно немного  реальных решений, которые могут  быть оценены

при помощи единственного  признака. Не существует «универсального»

списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, вклю-

чающих две подсистемы общих и специфических признаков.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями

решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются

такие показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность,

надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую  и профес-

сиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполни-

мость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оце-

нивается необходимыми затратами  времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе дан-

ной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при  выборе

этой альтернативы.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы прини-

маем, выбирая эту альтернативу

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов

организации. При этом можно  выделить альтернативы, которые требуют

и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от

действий освобождает  ресурсы, которые использовались бы в других аль-

тернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осущест-

вима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше,

чем имеется в наличии  или может быть получено, то данная альтернатива

неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия

объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем,

которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в тече-

ние периода реализации альтернативы анализируется соответствие имею-

щейся производственной мощности совокупному объему деятельности,

включая ранее установленные  задания и новый объем работы по реализа-

ции оцениваемой альтернативы

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна

обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требу-

ется деятельность, очень  схожая с обычными действиями организации, то,

вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернати-

вы вовлекает организацию  в совершенно новую сферу деятельности, то

необходимо определить требуемые  навыки и оценить их соответствие уже

имеющимся.

В качестве примера рассмотрим небольшое проектное бюро. До на-

стоящего времени оно  специализировалось в проектировании локальных

систем теплоснабжения жилых  домов, в том числе по контрактам с мэрией.

К бюро обращается мэрия  с предложением контракта на большую  систему теплоснабжения для промышленных предприятий и жилья. Контракт включает разработку технико-экономического обоснования и проекта комплекса, а также управление его строительством. Предлагаемая работа по объему намного больше той, которую бюро когда-либо выполняло. Это потребует найма большого количества инженеров и проектировщиков, а

также – впервые –  вовлечения в руководство реализацией  проекта.

Первый вопрос, стоящий  перед бюро: имеется ли достаточный опыт,

чтобы справиться с этим видом работы? Проблема заключается  в опреде-

лении типов необходимых навыков. Для этого организация должна разбить

навыки, необходимые для  всей работы, на следующие группы навыков, не-

обходимых:

• в разработке технико-экономического обоснования (ТЭО),

• в разработке проекта,

• в руководстве реализацией проекта по созданию системы

теплоснабжения промышленных предприятий и жилья,

• во взаимодействии с мэрией.

Определение потребности  в мощностях включает детализацию  объемов

ресурсов – людей, средств, производственных площадей, материалов и т.д.,

– требуемых для каждой альтернативы. Число людей и требуемых  средств

будет зависеть от объема работы, который необходимо выполнить для

осуществления альтернативы. Это фактически означает оценку времени,

необходимого для исполнения входящих в определенный вариант  альтер-

нативы решения задач. В случае с бюро задача заключается  в оценке объе-

ма работы, которую необходимо выполнить для реализации предложенно-

го проекта.

Организация определяет объем  работы, необходимый для выполнения

каждой части проекта  на весь период до его завершения. В  результате

можно наложить совокупную рабочую нагрузку для предложенного  проек-

та на существующие обязательства  по выполнению определенных работ и

имеющиеся мощности.

Важная характеристика любой  альтернативы – степень ее соответст-

вия нормальной ежедневной деятельности организации. Это характеристи-

ка меры соответствия деятельности, которая следует из выбора определен-

ной альтернативы, и совместимости  с существующим в настоящее время

способом использования  ресурсов. При определении требований к ресур-

сам выяснялось, может ли организация сделать это? Здесь  выясняется, мо-

жет ли она сделать это  без ущерба или отвлечения от текущих  действий?

Альтернативы с высокой  степенью соответствия могут даже улучшать су-

ществующие действия, например, дополняя имеющиеся навыки, полнее

используя существующие мощности. Альтернативы с недостаточным со-

ответствием ухудшают текущие  действия, требуя либо новых навыков, от-

личных от тех, которые  используются сейчас либо имеют другие цели.

Альтернатива с хорошим маркетинговым соответствием заполнит

очевидный пробел в ассортименте товаров (услуг), использовании сущест-

вующих каналов распределения  или потребует очень похожих  политик по

продвижению для существующих товаров. Альтернатива с недостаточным

соответствием по маркетингу требует деятельности, отличной или  изоли-

рованной от нынешней таким  образом, который умаляет существующие

усилия маркетинга.

Например, продавцу дорогой  высококачественной обуви предлагают

экономически привлекательную  сделку: купить по оптовой цене дешевые  и

качественные ботинки. Операция может быть привлекательна сама по себе,однако если бы продавец стал реализовывать  эти ботинки через сущест-

вующие фирменные магазины, это подвергло бы опасности его  имидж

продавца высококачественной дорогой обуви и оттолкнуло бы сущест-

вующих клиентов. Тогда  альтернатива, кажущаяся экономически эффек-

тивной, будет иметь недостаточное соответствие по маркетингу.

Альтернатива с хорошим операционным соответствием требует дей-

ствий в пределах существующего  набора характеристик деятельности. Не-

достаточное операционное соответствие кончается, когда альтернатива

требует, чтобы действия соответствовали более чем одной  операционной

цели. Например, предположим, что фабрика производит узкий  ассорти-

мент товаров в очень  большом объеме и по относительно низкой цене.

Любая альтернатива, которая  изменяет операционную цель финансовой

минимизации, плохо соответствует  существующим действиям. Если реко-

мендовано предложить новое  изделие, конкурентоспособное по многооб-

разию условий поставки вместо стоимости, то потребуются иные действия

при тех же самых средствах.

Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функцио-

нальной области и плохое соответствие – в другой. Часто такие альтерна-

тивы предложены тем функциональным подразделением в организации,

которое извлечет большую  выгоду от хорошего соответствия. Опасность

состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицатель-

ным последствиям в других. Например, расширение ассортимента изделий

может иметь такие значительные преимущества в маркетинге, что отрица-

тельные последствия в  других областях (увеличение запасов, новые про-

граммы по обучению, проблемы контроля производства и т.д.) будут  пол-

ностью компенсированы.

Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализа-

ция обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени

критерии приемлемости зависят  от целей конкретного решения. Однако

могут быть полезны два  обобщения:

- оценка операционного  импульса альтернативы;