Разработка управленческих решений

- оценка финансового импульса  альтернативы.

Необходимо оценить влияние  выбора конкретной альтернативы на:

• техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что услу-

га или товар, который  дает альтернатива, будет ближе к  тому, что хотят

клиенты. Например, лучшее амбулаторное лечение, лучшие товары, луч-

шие блюда в ресторане  и так далее;

• качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в

создании услуг или  товаров: например, меньшее количество ошибок в вы-

писках с банковского  счета, меньшее количество случаев  повреждений

краски на автомобилях, меньшее  количество неточностей в отчетах  по ка-

честву и так далее;

• скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты

должны ждать их услуги или товара: например, более короткие очереди в

универсаме, более быстрая  реакция консультантов, более короткое время

поставки от изготовителей  и так далее;

• надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых со-

бытий. Например, поезд, прибывающий  вовремя, своевременно выполнен-

ное здание и так далее;

• гибкость – увеличение гибкости действия с точки зрения либо ассор-

тимента, который может  быть выполнен, либо скорости изменений, кото-

рые могут быть выполнены. Например, многообразие запросов клиента,

которые могут быть обработаны кассирами банка независимо от специали-

ста; скорость, с которой  дополнительная смена может быть организована

на фабрике, и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы моделей и организации в разработке управленческих решений

Приведем общепринятые классификации  моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные  модели.  Дескриптивные модели применяются  для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.  Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются  для управления процессом принятия решения,  для формирования его  сущностных элементов и его развития.  Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса.

 

Индуктивные и  дедуктивные модели.

 Индуктивные модели  строятся путем обобщения наблюдений  по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем,  насколько с одной стороны,  удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов,  а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.  Здесь путь создания модели –  от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности. Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.  Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними,  а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и  многоцелевые модели. 

Нередко для оценки альтернативного  варианта решения необходимо

использовать  «сколько достаточно разнородных,  независимых критериев,  ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.  Однако решение должно приниматься одно,  и наиболее непочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.  Одноцелевыми называются модели,  имеющие четко определенную цель,  к

достижению которой стремится  организация,  либо несколько целей,  агрегированных в виде одного комплекса цели.  В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели,  в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых

целей,  несводимых к одной  комплексной. Существуют методы,  позволяющие  сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

 

Однопериодные и  многопериодные модели.

 Однопериодные модели  исходят из предположения, что  сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

 

Детерминированные и стохастические модели.

В детерминированных моделях  все факторы, оказывающие влияние  на

развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности,  учитывают возможное вероятностное

распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить,  что детерминированные модели,  с одной стороны,  являются более упрошенными,  поскольку непозволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности.  С другой стороны,  они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой

известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них. Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает,  что принижается роль качественного  (неколичественного)  анализа результатов принимаемых решений.

Однако создание и использование  моделей процесса принятия решений  позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования  процесса принятия управленческих решений  позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование  моделей процесса принятия решений  позволяет менеджеру,  с одной  стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений,  в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости,  согласованности и надежности принимаемых управленческих решений,  с другой –  более полно реализовать интуицию, опыт и знания. Однако надо понимать,  что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрошенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и

способствуют разработке эффективного управленческого решения.  В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

Решение,  найденное с  помощью моделирования ситуации причин решения,  нужно обязательно проанализировать и осуществлять контроль.  Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна,  особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

 

 

 

 

3. Влияние  анализа управленческих альтернатив  на качество

принимаемых решений.

Анализ управленческих альтернатив  является основной частью в составе разработки управленческого решения, соответственно не может не повлиять на качество принимаемого  решения и тактического положения предприятия в целом. Анализ альтернатив подразумевает под своим результатом выбор одного или нескольких, наиболее приемлемых для организации вариантов дальнейших действий развития производственного процесса. От правильно выбранной методики анализа может зависеть:

• экономическая эффективность принятого решения;
• адекватность и релевантность принятого решения;
• имидж  лица, принимающего решение (менеджера);
• прочие совокупные и отдельные показатели деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

При резком развитии в последние  годы культуры менеджмента в Российской Федерации и необходимости квалифицированного руководства нельзя недооценить  важности навыка принятия управленческого  решения. Системный подход и факторный  анализ каждого последующего шага в  наше время является неотъемлемой частью любого плана производства и развития каждого структурного подразделения  и в целом предприятия.

Как мы могли понять, анализ альтернатив принятия решений является неотъемлемой частью менеджмента предприятия, а правильно подобранная методика анализа – залогом эффективного и оптимального решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 – 89 с.
2. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 272 с.
3. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация

В конце мая, в  дни небывалой весенней жары, в  Москве и Санкт-

Петербурге ограничили подачу электричества «небытовым потре-

бителям» – предприятиям: работа большого числа кондиционеров  и

вентиляторов вызывала перерасход энергии. Еще страшнее жары –

сильные морозы. «В связи с предстоящим высоким  энергопотребле-

нием и недостатком  электрической мощности вашему предприятию

предлагается снизить  нагрузку электрической мощности на 94%», –

такие грозные письма получили от «Мосэнерго» экстремально хо-

лодной зимой 2006 г. сотни столичных предприятий. Офисы пустее-

ли, компании отпускали  сотрудников домой.

Обветшалая московская энергосистема не справляется с  нагруз-

ками, а электростанциям  не хватает топлива. Нехватка газа влечет

за собой нехватку электроэнергии – по данным расформированного

РАО ЕЭС, 70% электроэнергии в России вырабатывается электро$

станциями, использующими  в качестве топлива газ.

И вот появляется частная компания «ТрансНафта», которая

собирается зарабатывать на дефиците газа. Как? Построив подзем-

ные газохранилища, чтобы снабжать Москву «голубым топливом».

Подземное газохранилище (ПГХ) – это обычное выработанное

газовое месторождение, соляная шахта или даже водоносный пласт.

Специально создать  гигантскую пещеру для хранения миллиарда

кубометров газа невозможно (СССР в свое время вел  такие исследо-

вания путем подземных  ядерных испытаний, но обеспечение  радио-

активной безопасности в округе было признано значительно  более

дорогим, нежели экономический  эффект от подобного ПГХ).

«Транснафта» изначально создавалась как трейдерская  компа-

ния, торгующая «газпромовским»  газом и газовым конденсатом  на

внутреннем рынке (торговля на внешнем рынке в 2005 г. была за-

конодательно закреплена за самим «Газпромом», но позже, поняв

сложившуюся ситуацию с энергопотреблением, стала приобретать

ПГХ, а недавно  решила расширить сферу деятельности – приобрела лицензии на газоконденсатные месторождения в Волгоградской области и разрабатывает планы на участие в аукционах на право разработки золота, никеля и других металлов. Но львиную долю прибыли «ТрансНафте» по-прежнему приносит эксплуатация ПГХ.