Разработка управленческого решения при управлении персоналом

Принятие решений может  быть основано на логическом анализе  ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный  метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения  в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит  в построении для исследуемой  проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а  также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих  факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования  иногда выделяют прогнозирование с  использованием обратной связи, интуитивные  методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

Рассмотрим в систематизированном  виде основные этапы экспертного  прогнозирования (табл.1).

Табл.1. Блок-схема основных этапов разработки прогноза

1.	2.		3.
Подготовка к разработке прогноза	Анализ ретроспективной  информации внутренних и внешних  условий		Определение наиболее вероятных  вариантов развития внутренних и  внешних условий
4.	5.	6.		7.
Проведение экспертизы	Разработка альтернативных вариантов	Априорная и апостериорная  оценка качества прогноза		Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза

Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования, поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним  из основных составляющих любого управленческого  процесса. Процесс принятия решений  при кажущейся простоте - очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При  этом в процессе принятия решений  большое внимание уделяется использованию  методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией .

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых  управленческих решений. Проблемам, связанным  с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы  процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией . Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений (табл.2) .

Табл.2. Основные этапы разработки управленческих решений

1.	2.		3.	4.	5.
Получение информации о ситуации	Определение целей		Разработка оценочной  системы	Анализ ситуации	Диагностика ситуаций
6.	7.		8.	9.
Разработка прогноза развития ситуации	Генерирование альтернативных вариантов решений		Отбор основных вариантов  управляющих воздействий	Разработка сценариев  развития ситуации
10.	11.		12.	13.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих  воздействий	Коллективная экспертная оценка		Принятие решения ЛПР	Разработка плана действий
14.		15.
Контроль реализации плана		Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа  и оценок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 КАРЬЕРА И МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера - цепь событий, которая  составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать  в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития. Карьеру —  траекторию своего движения — человек  строит сам, сообразуясь с особенностями  внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые  приведут к разным типам карьеры.

 2.1 Виды и организация карьеры

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

С организационной точки  зрения карьера рассматривается  как совокупность взаимосвязанных  решений лица о выборе того или  иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся  перед ним возможностей преодоления  расхождения между реальным и  желаемым должностным полномочиям. Поскольку такие решения принимаются  в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной  нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в  одном месте и в одной должности  путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а иногда и профессии. совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие организации  связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные  кадры и лучше использовать их потенциал, ставят в соответствие служебной  лестнице лестницу научных степеней и званий ("параллельная служебная  лестница"). Это предотвращает  переход интеллектуальной элиты  на административную работу. Таким  образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как  должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность  карьеры – центростремительная, суть которой состоит не только в  перемещениях как таковых, сколько  в их реальном результате, заключающемся  в приближении к центру организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может быть допущенным в узкий  круг общения, включенным в элиту.

Факторами успешной карьеры  могут быть случай, предоставляющий  человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться  разными темпами. На предприятиях имеет  место нарастающий темп продвижения  по карьерной лестнице, чтобы иметь  возможность занять ведущую должность  в руководстве организации, нужно  быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди принимают  активные усилия для того, чтобы  достичь конкретных целей.

Служебное продвижение в  организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, способность хорошо организовывать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться  своего "звездного часа" и получить обещанное); умение угодить руководству; общие способности.

Передвижение улучшает морально-психологический  климат, так как длительное общение  руководителей и подчиненных  приводит к потере официальности  отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, снижению эффективности работы.

2.2 Понятие оценки.

Оценка - это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), результатах его (их) трудовой деятельности. В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, поскольку служит как основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), так и, как следствием, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.

Оценка кандидатов на вакантные  рабочие места — вид деловой  оценки персонала, который принято  называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут  участвовать как внешние по отношению  к организации работодателю кандидаты  на должность, так и собственные  сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата  требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой  практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение  справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места. На основании  степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места  сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Д.о.п. позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Д.о.п. можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (Отбор Персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (Аттестация Персонала). Оценка кандидатов на вакантные должности(отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. Текущая периодическая оценка персонала (Аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе: оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией. Рекомендуемая периодичность текущей, оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости могут проводиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п. Одним из важнейших вопросов при разработке методики Д.о.п. является определения критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам, которые моделируют оценки. Д.о.п. должна отвечать на вопрос насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места. Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются: а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.); б) условия достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в т.ч. и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) как по отношению к внешним объектам, так и по отношению к собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций; в) профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.