Разработка управленческого решения проблемы двойного подчинения на примере ЗАО «ИНТЕРСКОЛ»

Министерство образования  и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  УПРАВЛЕНИЯ»

 

Высшая школа бизнеса

Учебный центр специальных программ

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 

по дисциплине «Управленческие  решения»

на тему: «Разработка управленческого решения проблемы двойного подчинения (на примере ЗАО «ИНТЕРСКОЛ»)»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

Очно-заочной формы  обучения

Специальность «Менеджмент организации»

Специализация «Финансовый  менеджмент»

3 курса ФМ-СБ-10 ()                                                ____________Макарова Е.М.

 

 

Руководитель проекта                                    

К.э.н., проф.                                                               ___________Панфилова Е.Е.

 

 

 

 

 

 

Москва 2013 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработка управленческого  решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и  измеримыми, т. е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления - контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

Не менее важное профессиональное качество менеджера -  умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

В курсовом проекте был проведен анализ проблемы двойного подчинения, возникшей в компании ЗАО «ИНТЕРСКОЛ». Рассмотрены все возможные решения  проблемы и на основании оценки было выбрано оптимальное управленческое решение данной проблемы, а также разработана сетевая модель реализации решения.

Актуальность и практическая ценность  работы состоит в том, что ее результаты позволяют инициатору проекта:

• оценить масштабы проблемы двойного подчинения;
• найти правильное управленческое решение проблемы двойного подчинения;
• исключить появление данной проблемы в коллективе.

Цель курсового  проекта:

1. Проанализировать ситуацию и проблему, возникшую в ЗАО «ИНТЕРСКОЛ».
2. Обосновать метод разработки решения проблемы двойного подчинения.
3. Дать оценку и выбрать оптимальное решение проблемы.
4. Разработать сетевую модель реализации решения.

Структура курсового  проекта: работа состоит  из введения, аналитической и проектной части, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Аналитическая  часть

1.  Характеристика исследуемой организации

 

Закрытое акционерное  общество «ИНТЕРСКОЛ» образовано в  соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным  законом «Об закрытых акционерных  обществах» и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Учредителями (участниками) Общества являются:

1. Степанов Виталий Алексеевич – 50%
2. Заикин Павел Сергеевич – 35%
3. Губарева Елена Геннадьевна – 15%

Научно-производственная фирма (НПФ) «ИНТЕРСКОЛ» была создана  в 1991 году, на базе НПО ВНИИСМИ (Научно-производственного объединения Всероссийского научно-исследовательского института строительного механизированного ручного инструмента и строительно-отделочных машин). Это было головное отраслевое предприятие, ведущий разработчик строительного электроинструмента для 17 заводов-производителей.

В 1996 году НПФ «ИНТЕРСКОЛ»  становился основным акционером ВНИИСМИ. Наработанный опыт инженерной школы, лаборатории, патенты и отраслевая конструкторская  документация заложили основу Научно-технического центра (НТЦ) «ИНТЕРСКОЛ».

В 1998 году начинается сотрудничество с Ижевским механическим заводом (ИМЗ), известным производителем оружия. «ИНТЕРСКОЛ»  начинает выпуск перфораторов, УШМ, рубанков, дисковых пил и лобзиков. За два  года производство электроинструмента вырастает почти в десять раз , с 45 000 до 420 000 штук в год.

В 2002 году в городе Быково Московской области создаётся собственный  завод полного цикла по производству электроинструмента – Быковский  электроинструментальный завод (БЭЗ). Выведение предприятия на проектную мощность позволило удвоить производственные возможности.

Количество офицальных авторизованных сервисных центров  в России достигает 200 и продолжает увеличиваться. Это один из лучших показателей  обеспеченности послепродажным обслуживанием среди крупных компаний , представленных на отечественном рынке. Люди, которые используют инструмент ежедневно, ценят возможность быстро и недорого отремонтировать его практически во всех регионах нашей страны.

Научно-технический центр  «ИНТЕРСКОЛ» является преемником инженерной школы ВНИИСМИ. По мере роста производства, сбыта и усложнения линейки продукции, инженерная служба компании увеличивалась за счет привлечения ведущих отраслевых инженеров, как российских, так и иностранных.

Над повышением качества изделий «ИНТЕРСКОЛ» сегодня работают лучшие инженеры с завода ДАУЭР г. Даугавпилс (Латвия), Ижевского механического завода, Белорецкого завода электроинструментов компании Сasals, TUV, HILTI и Husqvarna. После приобретения итальянской компании в команду «ИНТЕРСКОЛ» вошли инженеры компании FELISATTI.

Возобновлен контракт с  итальянской инжиниринговой фирмой «Caleidos», которая 35 лет проектировала профессиональный инструмент для FELISATTI. С покупкой завода в Испании «ИНТЕРСКОЛ» получил еще одну современную базу НИОКР специалтзированного профессионального инструмента.

Техническая квалификация сотрудников компании «ИНТЕРСКОЛ»  позволяет осуществлять разработку российских стандартов для электроинструмента в соответствии с Программой национальной стандартизации Российской Федерации агенства по техническому регулированию и метрологии Правительства РФ.

На конец 2010 года у  компании «ИНТЕРСКОЛ» четыре основных производственных площадки :

- завод в городе  Быково (FELISATTI) Московской области . Здесь же расположено опытное производство;

- испанский завод в  г. Риполь ( INTERSKOL POWER TOOLS S.L.);

- два совместных предприятия  в КНР: в городе Дзинхуа (Interskol Crown Group) и в Шанхае ( Interskol manufacturing Ltd).

Каждое предприятие  имеет большую глубину производства – производят все ключевые комплектующие и осуществляют сборочные операции. Если по комплектующим существует специализация заводов в зависимости от установленного оборудования и применяемой технологии, то ассортимент изделий на сборке меняется в зависимости от рыночных потребностей, экономической и логистической целесообразности. Одно и то же изделие может собираться на разных заводах. Например, торцовые пилы и перфораторы собираются как в России, так и в Испании из комлектующих произведенных на разных заводах, входящих в промышленную группу «ИНТЕРСКОЛ».

1. Описание проблемной ситуации

 

В организации «ИНТЕРСКОЛ» часто возникает такая ситуация когда сотрудник компании начинает совмещать деятельность на двух и более рабочих местах, находящихся в разных структурных подразделениях организации.

Например, бухгалтеру, обладающему  необходимыми дополнительными знаниями и навыками, может быть, предложено совмещать основную работу в своем  подразделении с работой экономиста в финансово-учетном отделе.

В такой ситуации теряется принцип единоначалия, сотрудник попадает в двойное подчинение, которое может нести в себе как плюсы, так и минусы для каждой из сторон треугольника. Положительные для сотрудника стороны вполне понятны: расширение полномочий, дополнительный заработок, возможность реализоваться в новом виде деятельности. Обратная сторона медали, к сожалению, изначально бывает не так очевидна, поэтому нужно ясно представлять себе, чем она может быть чревата.

Самой распространенной проблемой  двойного подчинения в компании ЗАО «ИНТЕРСКОЛ» является несогласованность руководителей в постановке задач подчиненному. Нередко каждый из них стремится использовать работника в большей степени, чем коллега, искренне полагая, что именно его задачи являются для подчиненного приоритетными. Для того, чтобы справиться со всеми делами, щедро нагруженными на него с двух сторон, подчиненному зачастую приходится трудиться после окончания рабочего дня, выходить на работу в выходные. При этом компенсировать переработки ни один из начальников, как правило, не спешит.

Ситуацию может обострять  банальная борьба двух руководителей  за власть и авторитет среди подчиненных. Сотрудник в таком случае становится слугой двух господ, часто забывая, что при конфронтации двух руководителей  ни в коем случае нельзя демонстративно становиться на сторону одного из них. Этим можно еще более усугубить конфликт и нажить себе врага в лице второго начальника.

Но бывает и так, что подчиненный  манипулирует своими начальниками. Например, работник заявляет, что сильно загружен поручениями другого менеджера, из-за чего у него нет времени и сил на все остальное. Подчиненный может обманывать сразу обоих начальников и вообще ничего не делать. На практике жертвой оказывается тот, у кого слабый характер, кому недостает требовательности и/или решимости спорить со своим коллегой-начальником по поводу использования рабочего времени их общего подчиненного. Решить проблему можно, поговорив со всеми участниками деловых отношений и подробно проанализировав ситуацию, но в компании «ИНТЕРСКОЛ» так не решают проблемы. Здесь принято увольнять «некомпетентного» (по мнению обоих начальников) сотрудника.

Данная проблема возникла тогда, когда  обнаружилось, что в компании нет  организационной структуры, благодаря  которой было бы понятно кто и  кому подчиняется.

Исправил данную оплошность Генеральный  директор компании и разработал организационную  структуру управления ЗАО «ИНТЕРСКОЛ». На сегодняшний день структура-схема есть у всех сотрудников, но к сожалению, это проблему не решает.

2. Анализ ситуации

 

Характеристика факторов внутренней среды, влияющих на ситуацию

На рассматриваемую ситуацию могут  влиять следующие внутренние факторы:

1. Обстановка в коллективе.
2. Организационная структура компании.
3. Человеческий фактор.

Характеристика  факторов внешней среды, влияющих на ситуацию

Факторы внешней среды  нам поможет рассмотреть SWOT-анализ.

SWOT-анализ деятельности компании ООО «Норма-Гарден»

Сильные стороны:

1. Регулярная маркетинговая активность в приоритетных сегментах
2. Разветвленная система дистрибьюции
3. Наличие наработанной методики подготовки кадров
4. Хорошее месторасположение
5. Хороший имидж в корпоративном сегменте – компания, гарантирующая хорошие условия работы, социальные условия, высокую оплату труда, соблюдение Трудового Кодекса РФ
6. Конкурентоспособность

Слабые стороны:

1. Недостаточный маркетинговый бюджет (недостаток информации  о товаре у потребителя)
2. Недостаток русскоязычной рекламной продукции
3. Недостаточно эффективное продвижение
4. Текучесть кадров.
5. Квалификация кадров

Возможности:

1. Продвижение своего бренда на рынке
2. Привлечение новых клиентов и потребителей
3. Открытие региональных представительств
4. Курсы повышения квалификации и переподготовки сотрудников.
5. Расширение ассортимента