Разработка управленческого решения проблемы двойного подчинения на примере ЗАО «ИНТЕРСКОЛ»

К факторам, влияющим на выбор  метода разработки альтернатив, относятся  следующие:

• наличие информации о структуре системы и внешней среде (информация может быть полной, неполной или отрывочной);
• уровень представления информации (описание качественное, количественное и неопределенное, например, фреймовое);
• размерность задач (малая, средняя и большая).

В нашем случае, информация по описанию проблемы в  основном качественная, следовательно, для принятия решения нам нужно  использовать эвристические методы, которые основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение (ЛПР). Данные методы позволяют «уловить» и использовать эти процессы при разработке альтернатив. В зависимости от используемого подхода эвристические методы подразделяются на формально-эвристические и неформально-эвристические.

• 2.2 Формирование массива альтернатив решений

 

Для формирования массива альтернатив решения нам потребуется неформально-эвристический метод, так как в основе данного метода лежит управление интеллектуальной деятельностью человека.

Для генерации идей нам  наиболее подходит метод мозговой атаки.

Метод мозговой атаки — одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы.

Для нашей проблемы подходит индивидуальная мозговая атака. Она проводится в основном по тем же правилам, что коллективный, но выполняется одним специалистом, который одновременно генерирует идеи, дает им объективную оценку, критикует их, выступает в качестве секретаря сессии. Длительность сессии – не более 3-10 минут, полученные идеи фиксируются на бумажных или электронных носителях информации, а их оценка проводится через несколько дней после получения.

В нашем случае специалистом, который будет разбираться в  решении проблемы будет Генеральный  директор.

На этапе систематизации идей был составлен список идей по решению проблемы двойного подчинения:

1. Усовершенствовать организационно-управленческую структуру (А1)
2. Разработать новую организационно-управленческую структуру (А2)
3. Прописать должностные инструкции для каждого сотрудника (А3)
4. Устанавливать сроки выполнения поставленных задач (А4)
5. Разработать систему штрафов за невыполнение поставленных задач (А5)
6. Уволить недобросовестных сотрудников (А6)
7. Проводить еженедельные летучки (А7)
8. Принять на работу психолога (А8)

Генеральным директором был проведен анализ идей по степени эффективности решение проблемы. Данные анализа приведены в таблице 4.

Выбор оптимальной альтернативы

Таблице 4.

№	Альтернатива	Степень эффективности
1	Усовершенствовать организационно-управленческую структуру	10
2	Разработать новую организационно-управленческую структуру	8
3	Прописать должностные  инструкции для каждого сотрудника	10
4	Устанавливать сроки  выполнения поставленных задач	8
5	Разработать систему  штрафов за невыполнение поставленных задач	10
6	Уволить недобросовестных сотрудников	9
7	Проводить еженедельные летучки	7
8	Принять на работу психолога	6

 

Вывод: по мнению Генерального директора самыми значимыми являются следующие идеи:

• Усовершенствовать организационно-управленческую структуру;
• Прописать должностные инструкции для каждого сотрудника;
• Разработать систему штрафов за невыполнение поставленных задач.

• 2.3 Формирование критериев для выбора альтернатив

 

Далее Генеральный директор оценивает идеи по таким показателям, как эффективность (К1), оперативность (К2), человеческие ресурсы (К3), затраты финансовых средств (К4),  этические (К5),  и правовые аспекты (К6).

Выбор оптимальных критерий

Таблица 5.

№	Критерии	Коэффициенты приоритетности
1	Эффективность	10
2	Оперативность	7
3	Человеческие ресурсы	8
4	Затраты финансовых средств	10
5	Этические аспект	8
6	Правовой аспект	7
ИТОГО		50

Вывод: по мнению Генерального директора самыми значимыми критериями являются:

• Эффективность;
•     Затраты финансовых средств.

• 2.4 Оценка и выбор оптимального решения

 

На основании коэффициентов  приоритетности критериев (табл.5) можно  рассчитать долю каждого критерия (табл.6).

Удельный вес критериев

Таблица 6.

№	Критерии	Удельный вес
1	Эффективность	0,2
2	Оперативность	0,14
3	Человеческие ресурсы	0,16
4	Затраты финансовых средств	0,2
5	Этические аспект	0,16
6	Правовой аспект	0,14

Затем каждую альтернативу оцениваем относительно каждого  критерия по 10-балльной шкале (табл. 7) и  умножаем на вес критерия. Оптимальной  считается альтернатива, получившая максимальное значение. Результаты оценки сводим в таблицу 8.

Оценка альтернатив  по критериям

Таблица 7.

Критерий	Альтернативы
	А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7	А8
К1	10	8	10	8	10	9	7	6
К2	7	5	9	8	9	7	6	5
К3	7	8	9	7	8	7	7	9
К4	10	9	9	9	9	7	9	3
К5	8	7	8	7	1	1	8	3
К6	8	8	9	9	4	4	7	7

 

Оценка альтернатив, учитывая их удельный вес

Таблица 8.

Критерий	Вес критерия	Альтернативы
		А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7	А8
К1	0,2	2	1,6	2	1,6	2	1,8	1,4	1,2
К2	0,14	0,98	0,7	1,26	1,12	1,26	0,98	0,84	0,7
К3	0,16	1,12	1,28	1,44	1,12	1,28	1,12	1,12	1,44
К4	0,2	2	1,8	1,8	1,8	1,8	1,4	1,8	0,6
К5	0,16	1,28	1,12	1,28	1,12	0,16	0,16	1,28	0,48
К6	0,14	1,12	1,12	1,26	1,26	0,56	0,56	0,98	0,98
ИТОГО	1	8,5	7,62	9,04	8,02	7,06	6,02	7,42	5,4

Вывод: самой оптимальной альтернативой является А3 – «Прописать должностные инструкции для каждого сотрудника»

• 2.5 Сетевая модель реализации решения

 

Планирование работ с применением сетевого метода осуществляется в следующей последовательности:

1)        составление перечня всех работ,

2)        определение продолжительности работ,

3)        составление сетевого графика,

4)        расчёт основных параметров сетевого графика,

5)        определение критического пути,

6)        анализ сетевого графика и его оптимизация.

Как мы выяснили, самой оптимальным решением проблемы является – «Прописать должностные инструкции для каждого сотрудника», поэтому составим перечень работ и на основании этого приведем исходные данные для расчета параметров сетевого графика в таблицу 9.

Перечень работ:

1. Собрание на тему «Совершенствование управленческой структуры».
2. Разработка должностных инструкций.
3. Распечатывание должностных инструкций в двух экземплярах.
4. Согласование и подпись должностных инструкций.
5. Раздача всем сотрудникам компании.
6. Сбор подписанных экземпляров должностных инструкций.
7. Отчет руководителей подразделений о результатах проделанной работы.

 

Исходные данные для  расчета параметров сетевого графика

Таблица 9.

Работа, непосредственно  предшествующая данной (i-j)-й работе	Работа сетевого графика(i-j)	Трудоемкость (длительность) данной работы, дн.	Потребность в ресурсах для выполнения данной работы, чел.
-	1-2	1	2
-	1-3	2	1
-	1-4	2	3
1-2	2-5	3	1
1-3	3-5	4	1
1-3	3-6	1	1
1-4	4-6	2	1
1-2,2-5,1-3,3-5	5-7	3	2
1-3,3-6,1-4,4-6	6-7	1	1