Разработка управленческого решения проблемы двойного подчинения на примере ЗАО «ИНТЕРСКОЛ»

 

Составим сетевой график выполнения работ (рис. 6):

 

 

 

 

 

Рис. 6. Сетевой  график выполнения работ

Расчёт сетевого графика  заключается в определении раннего  и позднего начала и окончания  работ, критического пути и работ, лежащих  на нём, запасов времени и календарных  дат. Внесем все данные в таблицу 11.

Найдем критический путь, который определяет продолжительность всего процесса (табл. 10):

Критический путь

Таблица 10.

№ пути	Работы, лежащие  на пути	Продолжительность, дни
TL1	1-2, 2-5, 5-7	7
TL2	1-3, 3-5, 5-7	9
TL3	1-3, 3-6, 6-7	4
TL4	1-4, 4-6, 6-7	5

 

Результаты расчетов временных параметров сетевых графиков

Таблица 11.

Работа	Временные параметры сетевого графика
ij	tij	tрнij	tроij	tпоij	tпнij	Rij
1-2	1	0	1	3	2	2
1-3	2	0	2	2	0	0
1-4	2	0	2	6	4	4
2-5	3	1	4	6	3	2
3-5	4	2	6	6	2	0
3-6	1	2	3	8	7	5
4-6	2	2	4	8	6	4
5-7	3	6	9	9	6	0
6-7	1	4	5	9	8	4
Длина критического пути Tкр = 9 дней
Работы критического пути: 1-3, 3-5, 5-7

 

Оптимизация выполнения комплекса работ с учетом ограничений  по ресурсам

Для оптимизации выполнения комплекса работ строится  диаграмма (рис. 7), на которой совмещаются последовательные пути выполнения работ в соответствии с ранним началом событий и потребное количество людских ресурсов в каждый интервал времени (день). 

 

 

		1		2						5
L1
		1				3								5						7
L2
						3		6
L3
		1				4				6		7
L4
Потребное кол-во ресурсов, чел
	14
	12
	10
	8
	6			Наличное количество людских ресурсов (5 чел.)
	4
	2
	0		1		2		3		4		5		6		7		8		9		10		11
Продолжительность работ, дни

 

Рис. 7. Диаграмма  выполнения работ и использования  ресурсов

Вывод: На диаграмме видно - в первый день наличного количества людей (5 чел.)  недостаточно для выполнения запланированных работ, поэтому начало выполнения одной из них необходимо задержать. Задержка возможна в случае наличия  у работы резерва времени (Rij) .

R_1-2 = 2 дня, R_1-3 = 0 дней, R_1-4 = 4 дня. Следовательно, если перенести начало выполнения работы 1-2 на 2 дня и 1-4 на 4 дня, то наличного количество людей в первый день будет достаточно: 6 – 2 – 3 = 1 чел. Обновленная диаграмма представлена на рисунке 8.

 

						1		2		5
L1
		1				3								5						7
L2
						3		6
L3
										1				4				6		7
L4
Потребное кол-во ресурсов, чел
	14
	12
	10
	8
	6					Наличное количество людских ресурсов (5 чел.)
	4
	2
	0		1		2		3		4		5		6		7		8		9		10		11
Продолжительность работ, дни

 

Рис. 8. Диаграмма выполнения работ и использования ресурсов

 

 

 

Заключение

 

В организации «ИНТЕРСКОЛ» часто возникает такая ситуация когда сотрудник компании начинает совмещать деятельность на двух и более рабочих местах, находящихся в разных структурных подразделениях организации. Это способствует возникновению такой проблемы, как двойное подчинение.

В аналитической части был произведен анализ ситуации и проблемы.

Анализ ситуации показал, что данная ситуация является детерминированной.

Степень неопределенности – низкая.

Степень динамики – низкая. Ситуация не изменчива.

Степень сложности – низкая.

Анализ проблемы показал, что проблема, с которой мы сталкиваемся когда нарушается общение между начальниками и подчиненными на организационных уровнях управления, называется двойное подчинение.

В дереве проблем мы видим, что существуют 3 основных проблемы: карьерный рост, профессиональные качества, управление, каждая из этих проблем имеет свои причины, также некоторые из них являются одновременно и следствием другой причины – некомпетентности руководителей.

Были рассмотрены причины, влияющие на ситуацию в компании:

• борьба за власть и авторитет;
• некомпетентность;
• низкая ответственность;
• неправильная структура управления;
• низкая дисциплина;
• низкая информированность.

Профиль причин показал, что серьезной причиной данной проблемы является борьба за власть и авторитет  среди руководителей.

На диаграмме Ишикавы  мы видим ветви проблем, наиболее разветвленная проблема - это низкое качество управления,

Оценив степень влияния причин на проблему, выяснили, что на проблему в большей степени влияет:

• неправильная структура управления;
• низкая информированность.

В проектной части  была разработана сетевая модель реализации управленческого решения  поставленной проблемы.

Для формирования массива  альтернатив решения был выбран неформально-эвристический метод решения проблемы. Для генерации идей - метод мозговой атаки, а именно  индивидуальная мозговая атака.

Формирование массива  альтернатив решений показал, что  самыми значимыми альтернативами являются:

• усовершенствование организационно-<span class="dash0411_0430_0437_043e_0432_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt; text-dec