Разработка управленческого решения в туристической фирме «Мир путешествий»

Следствие проблемы: сокращение прибыли.

Чтобы выявить ключевые причины возникновения нашей проблемы мы используем диаграмму Исикавы или так называемую диаграмму «рыбьей кости» или «причинно-следственная» диаграмму. Диаграмма Исикавы — это графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме. Она, как и большинство инструментов качества, является средством визуализации и организации знаний, который систематическим образом облегчает понимание и конечную диагностику определённой проблемы. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Вид диаграммы при рассмотрении поля исследуемой проблемы действительно  напоминает скелет рыбы. Мы построили такой скелет для выявления истинных причин проблемы, которая возникла в туристической фирме «Мир путешествий».

Итак, в организации возникла проблема – низкий уровень исполнительской  дисциплины. Рассмотрим возможные причины  возникновения данной проблемы.

Во-первых, проблема кроется  в самом персонале, который работает в туристической фирме «Мир путешествий». Его не устраивают условия труда  в организации. Например, график работы или некомфортное помещение. А также, персонал недостаточно квалифицированный, чтобы справляться с поставленной задачей, что говорит о неэффективности обучающих программ в фирме.

Во-вторых, в туристической  фирме «Мир путешествий» отсутствует  система планирования. В организации  недостаточно развита система работы с персоналом, цели, поставленные организацией, плохо сформулированы и не донесены до исполнителей, а также плохо распределена работа среди персонала и наблюдается частое дублирование функций.

В-третьих, причиной низкого  уровня исполнительности персонала  является отсутствие мотивации. В туристической  фирме плохо проработана система  стимулирования, как материального (заработная плата, премии, доплаты, социальный пакет и т.п.), так и нематериального (похвалы от руководства, почетные грамоты, размещение на доске почета, взаимоотношения в коллективе и т.д.). К тому же отсутствует какой-либо контроль за работой персонала со стороны руководства и не введены санкции за нарушение этических и корпоративных правил.

И, наконец, в-четвертых, низкий уровень исполнительской дисциплины может быть вызван отсутствием корпоративной  культуры в фирме. Персонал безответственно  подходит к выполнению своих обязанностей, в туристической фирме, нередки  конфликты и полностью отсутствует  командный дух.

Все эти ключевые причины  представлены  в виде «рыбьего скелета» (Приложение 1). Таким образом мы можем четко увидеть, какие внешние факторы в организации повлияли на возникновение проблемы низкого уровня исполнительской дисциплины.

 

 

 

 

 

 

 

II. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ.

2.1. ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Проблема выбора руководителем  метода решения требует от него всесторонней оценки конкретной ситуации и самостоятельности  в принятии решения. Под ситуацией  понимают обстановку изучаемого, прогнозные оценки её развития и возможные результаты, которые требуют соответствующих  действий менеджера.

 Существует множество методов разработки управленческого решения. Все методы разработки УР делятся на конечные и эвристические.

Конечные методы построены  на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Конечные методы можно разделить на:

1. Аналитические – теория  игр, методы математического программирования.

2. Статистические – теория массового обслуживания, вероятностное моделирование. Применяются при разработке экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конечного состава от комбинации рядов факторов, выраженных количественно.

Представленная группа методов  может быть использована при достаточно полном объеме количественно выраженных данных.

Для разработки решения нашей  проблемы мы не будем использовать данную группу методов, т.к. они в  большей степени концентрируются  на количественных данных и не принимают во внимание человеческий фактор.

Эвристические методы основаны на логике, интуиции, опыте лица, принимающего решение. Эвристические методы делятся на формально-эвристические и неформально-эвристические.

К формально-эвристическим относятся:

1. Эволюционное моделирование  – наличие исходного опыта  по процессу принятия УР. На  основе опыта разрабатывается  несколько вариантов решения проблемы. Основным достоинством данного метода является возможность использования вычислительной техники.

2. Лабиринтный метод –  в основе лежит пошаговый поиск  с последующей оценкой возможного  продолжения пути решения. 

3. Концептуальное моделирование  – основывается на сборе исходной  информации при анализе ситуации. Всё направлено на построение  структурной модели, чтобы определить  проблемные зоны решения и  выработки концепции. 

4. Метод  экспертных оценок – метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Данная группа методов  позволяет получать высокие результаты при определении прогнозов развития, при установлении целей и задач, при распределении ресурсов и  т.д.

Неформально-эвристические методы:

1. Метод номинально групповой  техники – построен на принципе  ограничения коммуникаций, поэтому  все члены группы, собравшейся  для разработки решения, излагают  свои предложения в письменном виде. Затем каждый из участников высказывает свои предложения на рассмотрение группой без критики. Каждый из членов группы проводит ранжирование представленных идей. И те предложения , получившие наивысшую оценку, принимаются за основу.

2. Метод «мозговой атаки» – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

3. Атака разносом. Применяется  при разработке стратегических  решений, в которых уровень  неопределенности достаточно высок.  Участвовать может около 50 человек,  которые заранее должны быть  ознакомлены с предметом обсуждения. Атака разносом является действующим  средством негативного анализа, а, следовательно, разработчикам нежелательно присутствовать при этом.

4. Метод «дерева решений»  – графический способ принятия  решения, в котором должны быть  отражены альтернативные решения,  состояния среды, а также необходим  учет вероятности. Является графоаналитическим (диаграмма Паретто, Исикавы).

5. Метод синектики (метод аналогий) - комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций. В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным.

Для решения проблемы, возникшей в туристической фирме «Мир путешествий» требуется выбрать один из методов для разработки решения.

Основными требованиями к  управленческому решению являются: обоснованность, оптимальность выбора, правоспособность решения, краткость  и ясность, конкретность во времени, адресность к исполнителям, оперативность  исполнения.

Цель нашего решения: повышение заинтересованности персонала туристической фирмы в выполняемой ими работе, а также улучшение качества оказания персоналом услуг, предоставляемых туристической фирмой.

Исходя из проблемной ситуации, сложившейся в организации, выбираем метод «мозгового штурма» на основе уже составленной нами диаграммы Исикавы. Чтобы разработать альтернативы мы просто оценим влияние выделенных причин на проблему и возможность их устранения. Мы выбрали данный метод разработки и принятия управленческого решения, потому что он является достаточно простым и как нельзя лучше подходит для ситуации, сложившейся в туристической фирме «Мир путешествий».

2.2. РАЗРАБОТКА  АЛЬТЕРНАТИВ.

 

Для разработки альтернатив мы воспользуемся методом «мозгового штурна». Как видно из диаграммы Исикавы (см. Приложение 2), мы выделили 11 ключевых факторов, которые влияют на возникновение проблемы низкого уровня исполнительской дисциплины. Чтобы выделить наиболее важные и зависимые от руководства факторы составим таблицу, где отметим по десяти бальной шкале степень влияния каждого конкретного фактора на проблему и возможность его устранения. Как видно из таблицы (см. Приложение 3), выделились 3 основные причины возникновения нашей проблемы. Низкий уровень исполнительской дисциплины возник из-за отсутствия контроля и санкций (18,5 баллов из 20), отсутствия системы работы с персоналом (18 баллов) и непроработанной системы стимулирования. Все эти причины наибольшим образом вреди прочих причин влияют на появление проблемы в туристической фирме «Мир путешествий». Основываясь на этих причинах, мы уже вполне можем разработать соответствующие альтернативы решения нашей проблемы:

1. Усилить контроль за выполнением обязанностей подчиненных и ввести санкции за их невыполнение (ввести всесторонний контроль за деятельностью сотрудников, прослеживать любые их действия в пределах фирмы, ввести систему штрафов и прочих санкций за нарушения и невыполнение обязанностей).

2. Создать отдел по работе с персоналом, где будет осуществляться работа по разработке стимулирования, по психологической помощи, разрешению конфликтов, донесению основных целей организации и так далее. Необходимо проектирование и внедрение дополнительных единиц менеджера по персоналу и штатного психолога-организатора, что является средством укрепления функции  менеджмента персонала в организации.

Менеджер по персоналу  будет работать с материальной позиции, то есть определять и согласовывать  с руководством общую кадровую политику и систему материального стимулирования, планировать и организовывать карьерный  рост работников. Определять потребность  в персонале, оценка результатов  трудовой деятельности работников, аттестация, оценка деловых и личных качеств  работников, адаптация нового сотрудника в коллективе, разработка программ, направленных на развитие способностей сотрудников и повышение эффективности труда персонала.

Психолог выполняет социально-психологическую  функцию: обеспечивает благоприятную  социальную среду трудовой деятельности, организует культурную программу развития персонала, регулирует социально-психологический  климат в коллективе. Снижение агрессивности  и конфликтности в коллективе, внедрение новых методов и  форм общения в коллективе, оценка моральной неудовлетворённости  персонала и информирование об этом руководства.

3. Повысить мотивацию  сотрудников путем материального и нематериального стимулирования. В данный момент система материального и нематериального стимулирования персонала развита очень плохо, работники практически не получают премии и похвалы за достигнутые результаты труда. Премии на предприятии выплачивают за: увеличение объёма оказываемых услуг, стаж работы, выполнение особо важного задания. Поэтому предприятию предлагается пересмотреть имеющуюся систему вознаграждения и внести коррективы: премия за улучшение качества услуг, введение каких-либо соревнований на предприятии, за что работники выигравшего отдела будут поощрены, льготное кредитование, предоставление скидок на стоимость туристических пакетов, повышения уровня доброжелательности в коллективе, сближение персонала с руководством, вывешивание наилучших работников на доску почета и т.д.

При этом затраты на вознаграждение работников не должны превышать той  отдачи, которую компания получит  от их применения. Данная методика эффективно применяется на крупных предприятиях Санкт-Петербурга и Москвы. Предприятиям удалось добиться немалых результатов  в направлении повышения материальной заинтересованности работников в результатах  труда.

Таким образом мы выработали 3 альтернативных варианта решения проблемы низкого уровня исполнительской дисциплины. Все эти варианты в той или иной мере помогут нам решить данную проблему.

2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ  КРИТЕРИЕВ ВЫБОРКИ.

 

Прежде чем принимать  одно из альтернативных решений проблемы низкого уровня исполнительской  дисциплины, необходимо определить критерии выборки. Другими словами, разработаем  критерии, по которым мы будем в дальнейшем оценивать наши альтернативы, сравнивать их между собой и выбирать наилучшую.