Разработка управленческого решения в туристической фирме «Мир путешествий»

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;

2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Низкий уровень исполнительской  дисциплины – это неструктурируемая проблема, где нет никаких количественных зависимостей. Поэтому при разработке критериев выборки мы не будем учитывать количественные показатели.

Итак, определим критерии выборки.

1. Чтобы выбрать оптимальное решение необходимо учесть возможно ли его реализовать в конкретных условиях, в которых существует фирма «Мир путешествий», т.е. вероятность осуществления данного решения (от 0 до 1). Вероятность осуществления проекта предполагает учет сложности варианта: количество этапов, из которых состоит процесс его реализации, документальное сопровождение, объём информации, требующийся для реализации.

2. Затем нужно оценить затратность реализации каждого альтернативного решения (от 0 до 10 баллов). Затратность определяется суммой материальных затрат, необходимых для реализации варианта решения проблемы. Чем больше баллов, тем меньше затратность и наоборот. Это очень важный показатель, т.к. от его значения во многом будет зависит возможность реализации каждой альтернативы.

3. Помимо материально затратности необходимо учесть продолжительность проекта – затраты времени, необходимые для осуществления варианта и достижение цели. Это тоже очень важный критерий, потому что времени для осуществления проекта не так много, как хотелось бы. Продолжительность проекта оценим по шкале от 0 до 10 баллов. Чем балл больше, тем более выгодна продолжительность проекта для организации.

4. На наш взгляд также важным критерием является бесконфликтность. Другими словами, насколько гладко и бесконфликтно каждое решение впишется в нашу фирму. Чем выше показатель бесконфликтности, тем более мягко решение впишется в общую структуру организации. Если показатель слишком мал, это говорит о том, что решение в коллективе будет принято «в штыки», т.е. создаст почву для серьезного конфликта. Этот критерий будет оцениваться по шкале от 0 до 10.

5. И, наконец, самым важным критерием отбора альтернативного решения является его эффективность. Если решение не принесет никакого результата, то принимать такое решение нет никакого смысла. Такое решение принесет лишь огромные затраты для фирмы, и, в итоге, будет необходимость проводить всю работу по принятию управленческого решения заново, а это так же является большими затратами времени и финансовых средств. Критерий эффективности решения будет оцениваться по шкале от 0 до 10.

Таким образом, мы разработали  критерии выбора управленческого решения  по устранению проблемы низкого уровня исполнительской дисциплины из альтернативных вариантов. Эти критерии таковы: вероятность  осуществления(0-1), затратность(0-10), продолжительность проекта(0-10), бесконфликтность(0-10), эффективность(0-10).

2.4. ОЦЕНКА И  ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ.

 

Мы разработали 3 альтернативных варианта решения проблемы низкого уровня исполнительской дисциплины:

1. Усилить контроль за выполнением обязанностей подчиненных и ввести санкции за их невыполнение (ввести всесторонний контроль за деятельностью сотрудников, прослеживать любые их действия в пределах фирмы, ввести систему штрафов и прочих санкций за нарушения и невыполнение обязанностей).

2. Создать отдел по  работе с персоналом, где будет  осуществляться работа по разработке  стимулирования, по психологической  помощи, разрешению конфликтов, донесению  основных целей организации и так далее.

3. Повысить мотивацию  сотрудников путем материального  стимулирования и нематериального стимулирования (повысить заработную плату, выплачивать бонусы и надбавки, улучшить социальный пакет, атмосферу в коллективе, делать похвалы за хорошую работу и т.д.).

Для оценки и выбора оптимальной  альтернативы из 4 альтернативных вариантов  решения проблемы мы используем критерии выборки: вероятность осуществления(0-1), затратность(0-10), продолжительность проекта(0-10), бесконфликтность(0-10), эффективность(0-10).

Оценим каждый вариант  по этим критериям (см. Приложение 4):

1. Усиление контроля и санкций. Вероятность осуществления данного решения мы оцениваем примерно в 0.5 балла, так как невозможно отследить всю деятельность сотрудников, не упустив ни единой оплошности. Да и сам процесс контроля достаточно сложен для осуществления. Стоимость контроля тоже достаточно высока, так как чтобы постоянно контролировать персонал необходимо нанимать человека или ставить дорогостоящее оборудование. При этом велика вероятность возникновения острых конфликтов в коллективе. Тем не менее, эффективность контроля и санкций достаточно высока, но, как уже было сказано, невозможно отследить абсолютно всё, да и не всё поддается контролю в нашей ситуации.

2. Создание отдела по работе с персоналом. Возможность реализации данного решения составляет примерно 0,5 балла, т.к. процесс реорганизации оргструктуры фирмы очень сложен. Чтобы создать новый отдел нужны и кадры, и средства, и площади,  хотя, конечно,  можно обойтись и без отдельного кабинета, но нанимать новых сотрудников придется всё равно или расширять полномочия какого-то уже имеющегося сотрудника.  Затратность, следовательно, тоже велика по тем же причинам. Зато возникновение конфликта близко к нулю. Что более важно, эффективность данного решения очевидна. Если в туристической фирме появится отдел по работе с персоналом, где будет осуществляться работа по разработке стимулирования, по психологической помощи, разрешению конфликтов, донесению основных целей организации и так далее, то это поможет ликвидировать большинство причин возникновения проблемы, которые были описаны в «рыбьем скелете».

3. Стимулирование персонала. Вероятность осуществления достаточно велика, т.к. не нужно производить глобальных перемен в фирме, но всё же существует некая сложность в перераспределении средств на стимулирование работы персонала. Затратность материального стимулирования очень велика, т.к. потребуется много средств на выплату большей заработной платы и различных премий. Затратность нематериального стимулирования, напротив, мала. Велика вероятность возникновения конфликта, т.к. люди не любят чувствовать себя недооцененными, а если персонал будет получать разные заработные платы, и находится в разной степени лояльности у руководства это, определенно, создаст чувство несправедливости. Эффективность данного решения велика, но, тем не менее, есть немалая вероятность, что только материальное стимулирование не станет поводом для лучшей работы персонала. А нематериальное стимулирование и вовсе мала, т.к. подавляющее большинство людей в наши дни не заинтересовано в нематериальном стимулировании, тем более в туристической фирме, где средние заработки не превышают 25 тысяч рублей.

По итогам оценки критериев  наибольшее количество баллов приходится на второй вариант. Только постоянная работа над проблемой в коллективе, которую способен обеспечить второй вариант, может привести к ожидаемым результатам. Первые два варианта представляют собой конкретные разовые меры и могут не принести должного эффекта.

Исходя из количества баллов, набранных вторым вариантом, именно это решение можно считать наиболее приемлемым.

Таким образом, после анализа  альтернативных вариантов решения  проблемы наиболее оптимальным по количеству баллов является решение о создании отдела по работе с персоналом, где будет произведено проектирование дополнительных штатных единиц менеджера и психолога-организатора.

 

2.5. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ.

Мы приняли решение  о создании отдела по работе с персоналом, где будет произведено проектирование дополнительных штатных единиц менеджера  и психолога. Для реализации данного  решения удобнее всего выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Мы решили, что при составлении плана по реализации принятого решения мы используем программно-целевую технологию. Она предполагает составление плана достижения цели, разбитого на этапы, с указанием участников, методов и сроков её достижения. В рамках этой технологии используем сетевые графики и сетевые модели.

Система сетевого планирования и управления (СПУ) предназначена  для управления деятельностью количеством  людей или организацией, участвующих  в выполнении программы.

Наше решение можно  разбить на ряд работ:

1. Задание исполнитель на создание отдела по работе с персоналом;

2. Анализ предприятия;

3. Проектирование отдела;

4. Определение объёма персонала и работ и распределение ответственности;

5. Формирование территориального обеспечения сотрудников отдела (обеспечение сотрудников рабочей территорией, рабочим местом);

6. Объявление о наборе кандидатов;

7. Отбор кандидатов;

8. Ввод отдела в работу: презентация отдела и его сотрудников работникам компании.

Таким образом, выделилось 8 работ, которые необходимо выполнить, для того, чтобы реализовать принятое нами решение. Мы можем построить сетевую модель (Приложение 5). Сетевая модель отображает комплекс взаимосвязанных операций, работ, направленных на достижение определенной цели.

Графическое изображение  сетевой модели позволяет представить  исследуемый процесс во времени  с сохранением логических взаимосвязей его частей.

Модель представляет собой  сеть, состоящую из нитей и узлов. Часто ее называют сетевым графиком. Он содержит следующие основные элементы:

1. Работа – любой трудовой процесс, сопровождающийся затратами времени и ресурсов. Фиктивная работа отображает логическую связь между операциями, не требующими затрат труда.

2. Событие – результат выполнения одной или нескольких предшествующих работ.

3. Путь представляет собой совокупность непрерывных технологических последовательных работ от исходного события до завершающего.

Рассчитаем критический  путь. Критический путь — путь, имеющий наибольшую продолжительность от исходного события до завершающего. Другими словами, критический путь показывает общую продолжительность реализации решения.

                                       

 

 

 

 

Таким образом, реализация нашего решения должна осуществиться за 14 дней.

Нам необходимо посчитать  резерв времени, т.е. то время, на которое  мы можем отложить проведение той  или иной работы (Приложение 6).

 

 

 

 

 

Таким  образом, работы 1-3, 3-5 мы можем отложить на 2 дня, работы 1-4, 4-6, 6-7, 7-8 на 7 дней, а работу 5-7 на 1 день.

На основе полученных данных мы можем произвести оптимизацию  сетевой модели. Построим сетевой  график (Приложение 7).

Из графика ясно видно, что нам не хватает человеческих ресурсов для реализации принятого  нами решения, поэтому необходимо произвести оптимизацию, осуществив перенос выполнения работ на определенное количество дней, чтобы произвести перераспределение  человеческих ресурсов нужным образом.

Так как наибольшим временем резерва обладают работы 4-6 и 6-7, то мы без ущерба для реализации решения  можем перенести эти операции на 4 дня, что помогло нам перераспределить людские ресурсы так, что мы устранили проблему их нехватки.

В сетевом графике учтены переносы работ (Приложение 7). Из этого  графика видно, что мы организовали реализацию нашего решения по созданию отдела по работе с персоналом так, что мы без проблем уложимся в  сроки,  при этом всегда имея в  распоряжении нужное количество людских  ресурсов.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

В данной курсовой работе была рассмотрена проблемная ситуация в  туристической фирме «Мир путешествий», заключающаяся в существовании  низкого уровня исполнительской  дисциплины персонала, их незаинтересованности в работе и оказании туристических  услуг.

С помощью диаграммы «рыбий скелет» мы выявили ключевые факторы, которые влияют на развитие существующей проблемы и на их основе при помощи метода «мозговой штурм» выработали несколько альтернативных вариантов решения нашей проблемы: усилить контроль и санкции, внедрить отдел по работе с персоналом и повысить мотивацию работников.

Чтобы выбрать один из вариантов  решения были сформулированы критерии выборки: возможность реализации, затратность, продолжительность проекта, бесконфликтность, эффективность.

Оценив возможные варианты решений, мы выбрали один оптимальный вариант решения, набравший наибольшее количество баллов.

В результате, из возможных альтернатив был выбран второй вариант решения проблемы, заключающийся в создании отдела по работе с персоналом, а именно, во внедрении дополнительных единиц менеджера по персоналу и штатного психолога-организатора, что является средством укрепления функции  менеджмента персонала в организации. Этот вариант наиболее выгоден в данной проблемной ситуации, т.к. позволяет непрерывно работать над устранением проблем в туристической фирме, а также получить ожидаемый результат.