Разрешение конфликтов в организации

Анализируя позиции  участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта.

Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту.

Нужно уточнить социально-демографические  данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно  проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку.

Оценивается степень  правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

2.2 Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

 

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Какие подходы к пониманию роли руководителя в урегулирования конфликта существуют?

Существует два подхода  к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый заключается  в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается  в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. [14]

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом
• одна из сторон явно неправа
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка)
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.)
• нет времени на детальное разбирательство
• конфликт кратковременный и незначительный

Руководителю целесообразно  использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может  выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Сформировавшаяся отрицательная установка, может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного  опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

 

ВЫВОД ПОГЛАВЕ: Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными.

Главная задача, чтобы  существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.

 

3 Разрешение  конфликта

3.1 Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

 

Результат разрешения конфликта  между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает:

• Аргументировать свои требования в конфликте
• Уметь слушать подчиненных в конфликте
• Вникать в заботы подчиненного
• Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.
• Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным.
• Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного.

Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус.

При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности:

• Не злоупотреблять должностным положением
• Не затягивать конфликт с подчиненным
• Не бояться идти на компромисс

Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

Надо помнить, что конфликтный руководитель -  не плохой руководитель!

Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель.

Существует еще много  различных способов, советов, методов  разрешения конфликта между руководителем  и подчиненным. Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности.

3.2 Методы разрешения конфликта

 

Основные методы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:

• Создание атмосферы сотрудничества
• Стремление к ясности отношений и общения
• Признание наличие конфликта
• Определение процедуру решения проблем (где, когда и как)
• Исследование возможных вариантов решения
• Достижение соглашения
• Установления сроков решения
• Воплощение плана в жизнь
• Оценка принятого решения

Чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными руководитель должен вести себя следующим образом:

• Выполнение каждого задания обязательно контролировать; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;
• Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделть все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;
• Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;
• Не бояться, если подчиненный окажется более сведущим, чем руководитель, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.
• Не давать обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.
• Не позволять никому наказывать подчиненных «через Вашу голову». Не допускать, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.
• Не стараться приобрести репутацию доброго начальника. В конфликтных ситуациях избегать резкости. Никогда не критиковать людей - критиковать только ошибки. Избегать кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.
• Уметь трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

3.3 Основные формы завершения конфликтов

 

Среди управляющих воздействий  по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

В конфликтологии стало  традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

Из указанных понятий  наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается  в окончании конфликта по любым причинам.

Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. [12]

Разрешение конфликта  предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Для разрешения конфликта  необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта  отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:

• истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
• потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
• переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).

Под устранением конфликта  понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).

Устранение конфликта  возможно с помощью следующих способов:

• изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы)
• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.)
• устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт)
• устранение дефицита объекта конфликта (у третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из конфликтующих сторон объектом, к обладанию которым они стремились)