Развитие персонала предприятия

 

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, он обращает внимание на свое здоровье.

Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой  выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается проявление самовыражения как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники доходов, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, преподавательская деятельность и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Каждый этап характеризуется  своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера³.

Для менеджера-руководителя этапы карьеры могут несколько  отличаться.

Например, в соответствии с законом Паркинсона менеджер-руководитель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б + 7 лет);

4) пора ответственности (0 = В + 5лет);

5) пора авторитета (А = 0 + 3 года);

6) пора достижений (Д = А + 7лет);

7) пора наград (Н = Д + 9лет);

8) пора важности (Ва = Н + 6 лет);

9) пора мудрости (М = Ва + 3 года);

10) пора тупика (Т = М + 7лет).

Г - возраст, в котором  менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При  Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного  возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его преемника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам [сын редко бывает прямым преемником отца). Преемник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю - 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего происходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководителем, вместо фаз 6-10 проходит иные фазы:

6) пора краха (К = А + 7лет);

7) пора зависти (3 = К + 9лет);

8) пора смирения (С = 3 + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать  важные решения, тот начинает считать  важными все свои решения. Пору зависти  узнают по настойчивым упоминаниям  о себе: «Со мной никогда не советуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет»⁴.

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если  бы меня повысили, когда бы я в  шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо - хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником  к 46 годам, скорее всего никогда уже  им не станет.

В табл. 1.3 показаны связи  между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего  с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 1.3 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть  анализу в процессе служебной  карьеры.

 

Таблица 1.3 - Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры

Вопросы	Да/Нет
1.Занимаетесь ли Вы  своей нынешней работой свыше  пяти лет?
2.Думали ли Вы о том,  каковы цели Вашей служебной  карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3.Чувствуете ли Вы, что  сможете использовать свои сильные  стороны на нынешней работе?
4.Нашли ли Вы хорошее  решение в отношении выбора  специализации?
5.Готовы ли Вы поменять  свою работу и работодателя, если  получите заманчивое предложение?
6.Развиваете ли Вы постоянно  и активно свои знания, умения  и позиции, а также мотивацию?
7.Принимали ли Вы в  течение последних двух лет  участие хотя бы в одном  мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю  или больше?
8.Заботитесь ли Вы о  своем физическом состоянии?
9.Проверяете ли Вы состояние  своего здоровья регулярно?
10.Достигли ли Вы равновесия  между работой, увлечениями, семьей  и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ: 11. Проблемы, дающие повод  для размышления: 12. Наиболее реальные направления  их решения: 13. Как я собираюсь осуществить  их?

 

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 1.8 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.

 

Рисунок 1.8 – Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

 

1.2 Система служебно-профессионального  продвижения

 

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом⁵.

Система служебно-профессионального  продвижения — совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях.

Эта система выполняет  следующие функции, представленные в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 - Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации

№	Функции системы
1	2
I. ПЛАНИРОВАНИЕ
1	Определять потребности  в кадрах организации
2	Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах
3	Составлять индивидуальные планы стажировки
4	Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному  продвижению персонала в организации
5	Составлять индивидуальные планы деловой карьеры
6	Составлять планы работы с кадровым резервом
7	Формировать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
8	Разрабатывать план по продвижению  кадров
9	Планировать совершенствование  процесса замещения должностей
10	Планировать совершенствование  стиля и методов работы с резервом
II. ОРГАНИЗАЦИЯ
11	Формировать систему служебно-профессионального  продвижения
12	Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров
13	Формировать резерв кадров на выдвижение
14	Осуществлять подбор и  расстановку персонала
15	Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения  персонала
16	Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов
17	Организовывать производственную практику студентов
18	Осуществлять оценку и  отбор в группы резерва разных уровней управления
19	Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров
20	Разрабатывать процедуру  аттестации персонала
21	Проводить аттестацию персонала
22	Осуществлять подготовку тестов, технических средств и  необходимых бланков для тестирования
23	Изучать деловые и личностные качества сотрудников
24	Организовывать замещение  вакантных должностей
25	Проводить конкурсы на замещение  вакантных должностей
26	Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв
27	Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение  резерва
28	Реализовывать программу  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации резерва
29	Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв
30	Назначать руководителя стажировки
31	Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления
32	Оценивать готовность резерва  для назначения на должность
1	2
33	Осуществлять оценку и  отбор для выдвижения на вакантную  должность линейного руководителя
34	Осуществлять оценку и  отбор для выдвижения на вакантную  должность руководителя функционального  подразделения
III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
35	Разрабатывать положение  о порядке служебно-профессионального  продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения
36	Составлять схемы замещения  вакантных должностей
37	Разрабатывать карьерограммы работников
38	Разрабатывать квалификационные характеристики
39	Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение  по служебной лестнице
40	Формировать аттестационную комиссию
41	Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии
IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
42	Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области  деловой карьеры и служебно-профессионального  продвижения
43	Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста
44	Осуществлять мотивацию  служебно-профессионального роста
45	Выдвигать на руководящие  должности
46	Исключать из резерва
47	Повышать заработную плату
V. КОНТРОЛЬ
48	Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и  служебно-профессиональному продвижению  и кадровым резервом
49	Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
50	Контролировать качество обучения
51	Контролировать правильное использование персонала
52	Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
VI. УЧЕТ
53	Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом
54	Вести учет продвижения кадров
55	Составлять отчет о  выполнении индивидуальных планов деловой  карьеры
VII. АНАЛИЗ
56	Анализировать эффективность  управления деловой карьерой и служебно-профессио-нальным продвижением
57	Анализировать эффективность  программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва
58	Анализировать эффективность  подбора, расстановки и использования  персонала
59	Анализировать движение кадров
60	Анализировать трудовой потенциал  организации (подразделения]
61	Анализировать результаты тестирования и оценки

 

В практике управления различают  два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение  руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение  функциональных руководителей и  продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает  пять основных этапов (рис. 1.9).

 

Рисунок 1.9 – Этапы системы  служебно-профессионального продвижения  линейных руководителей в организации

 

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых  институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений  управления персоналом совместно с  руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и  начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие  подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие  практику в данной организации, при  приеме на работу тестируются, им оказывается  консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации⁶.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.